Come si misura l’agilità di un’organizzazione?
Facile! Da cliente: dal livello di burocrazia che l’organizzazione ti infligge. Anzi peggio. Da quanto ti fa sentire sfruttato.
Vi racconto quanto mi è accaduto di recente. Mi sono accorto che i prezzi del fornitore di un servizio, di cui non posso fare a meno, erano più alti dei suoi concorrenti. Ho fatto qualche ricerca e prima di agire ho chiamato uno dei loro rappresentanti che è sempre stato molto disponibile. Infatti mi ha dato delle indicazioni utili. Mi ha detto “invia una lettera di disdetta del contratto e vedrai che ti contatteranno per farti una migliore offerta”. A questo punto agisco, scrivo, invio. Passa qualche tempo che arriva l’offerta. Più del 30% in meno? Accidenti! Solo questo fa venire voglia di cambiare fornitore! Se potevate venire incontro al cliente perché aspettate sempre e solo che sia il cliente a doverlo sollecitare?
Vero è che molti consigliano ogni due anni di cambiare fornitore per ottenere offerte migliori. Ma è un giochino scomodo per un cliente e non induce certo a riconoscere il valore fornito, anzi. Tra l’altro senza nessuna garanzia di qualità del servizio. Poi scopro anche che mi avevano aggiunto un ulteriore servizio, mai espressamente richiesto, di poca spesa ma di nessun valore. Perché?
Perché queste aziende convenzionali sono fondate sul profitto e sullo sfruttamento dei clienti. Peggio, prima di ricorrere al rappresentante ho tentato di navigare il sito per scoprire come ottenere le migliori offerte che campeggiavano proprio nella home page del sito. Impossibile: se sei già cliente le migliori offerte non sono a te riservate (pessima customer experience). Per questo ho pensato di ricorrere al rappresentante e di chiedere consiglio.
Non è finita.
Una volta ricevuta la documentazione la firmo e la invio al rappresentante che dopo qualche ora mi chiama per dettagli burocratici da inserire nella documentazione. Ma non sanno già tutto di me? Hanno addirittura la domiciliazione bancaria! “Sai, sono molto fiscali” mi dice il rappresentante (fiscale è sinonimo di severo, pignolo, rigido, vessatorio, in una parola burocratico). “E molto poco agili” aggiungo io.
Se rimango con questo fornitore è grazie al buon rapporto e all’attenzione del rappresentante. A volte mi sembra quasi un rapporto di amicizia, il che mi fa sentire accudito, anche se ci sentiamo solo ogni due o tre anni. All’opposto detesto il fornitore e il desiderio sarebbe quello di non averci mai più a che fare. Mi consolo pensando che sono tutti uguali, ma è una sensazione sconfortante.
Perché vi racconto questa storia?
Perché l’onda dell’agility organizzativa in Italia è iniziata tra il 2018 e il 2019 e l’azienda di cui vi sto parlando ha iniziato in quegli anni una trasformazione Agile.
Nel 2018 ho fondato Agile School pensando che i tempi per parlare del Mindset Lean Agile fossero maturi. In realtà solo grandi gruppi, spesso multinazionali, avevano iniziato in Italia ad avvicinarsi ai concetti alla base di questo mindset. Molti non avevano conoscenza di che cosa si stesse parlando e, meno che mai, avevano alcuna forma di consapevolezza.
Il problema è che neanche le grandi aziende multinazionali ne avevano consapevolezza, o almeno le loro branch italiane. Così, quasi tutte iniziarono nel modo più convenzionale: disegnando la struttura organizzativa top down, stabilendo i ruoli, identificando i componenti dei team all’interno dei dipartimenti già esistenti e, soprattutto, credendo che il modo giusto di procedere fosse quello di implementare una metodologia. La metodologia più in voga allora era Scrum. E così l’azienda di cui vi sto parlando iniziò implementando Scrum. In poco tempo dichiarano di essere diventati Agile.
Lo dico perché avendo seguito diversi convegni, conferenze, workshop in quegli anni erano sempre presenti con dichiarazioni: “noi siamo agili, noi siamo diventati un’organizzazione agile”, a tal punto che volevano vendere la loro esperienza e metodologia ad altre organizzazioni.
I loro Scrum Master e Agile Coach interni proclamavano successi straordinari. Erano entusiasti della metodologia Agile e volevano essere gli evangelizzatori di tutto il mondo. Invitai uno di loro a partecipare ad un workshop e portare il suo contributo. Brillante? Sì! Conosceva bene la metodologia, applicava molte tecniche specifiche, era convincente. Ma era anche arrogante, superficiale, poco incisivo. Erano abituati ad applicare metodi e tecniche senza considerare l’essenziale. La cultura che permette a quelle metodologie, tecniche, strumenti di essere efficaci, non solo apparenza. Il Mindset Lean Agile é sostanza non apparenza.
Questo è il punto!
Molte di queste organizzazioni hanno frainteso che cosa significa essere agili pensando che si trattasse semplicemente di implementare una metodologia, di fare Agile. Diversi Agile Coach davano man forte a questa convinzione postando e scrivendo che fare agile significava essere agile, mentre è vero il contrario.
Il problema è che per essere agili è necessario partire dai bisogno del cliente e porre continuamente attenzioni a questi bisogni per fornire costantemente valore al cliente, il che significa costantemente migliorare il prodotto o/e il servizio che si fornisce. Probabilmente nessuna di queste aziende che si sono proclamate Agile lo sono, ne sono mai state.
Ma come si capisce che un’organizzazione è davvero agile?
Da clienti, dal livello di burocrazia che si è costretti a subire e dalla prontezza di risposta del servizio.
Chi non ha sperimentato l’impotenza di non riuscire a contattare nessuno mentre risponditori automatici ti rimbalzano da un numero all’altro? Internamente dal fatto che non è cambiata la struttura organizzativa, che i team sono team dipartimentali, che i dipartimenti permangono centri di potere, che il comportamento dei manager è lo stesso di prima.
Non si può portare valore al cliente se la struttura dell’organizzazione non cambia e Agile è solo flatus vocis.
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