Quando le organizzazioni convenzionali intraprendono un progetto di riorganizzazione aziendale, lo fanno spesso con un approccio convenzionale, ovvero un approccio di change management top down e waterfall. Purtroppo sappiamo che la percentuale di insuccesso si aggira intorno al 70% secondo uno studio di McKinsey e per altre ricerche superiore al 80%. L’organizzazione cambia il management, crea nuovi ruoli, nuove funzioni e nuovi silos, ma di fatto tutto ciò non apporta alcun cambiamento significativo, implica solo una maggiore sovrastrutturazione.
La mentalità e l’approccio alla base di queste organizzazioni rimane sempre lo stesso, ovvero quello del paradigma organizzativo di predizione e controllo.
Per fare davvero un salto qualitativo e per poter rispondere al meglio alle sfide odierne, è necessario che le organizzazioni intraprendano una riorganizzazione aziendale che sia completamente diversa rispetto a quella applicata nelle organizzazioni del XX secolo.
Le organizzazioni del XXI secolo che sono entrate nell’era della Business Agility adottano architetture organizzative affatto differenti da quelle convenzionali e iniziano il cambiamento partendo dal cliente finale per configurare un nuovo modello operativo che risponda efficacemente alle sue esigenze. Questo rende queste organizzazioni estremamente adattive e resilienti.
Prima di vedere come avviene questo cambiamento è importante comprendere gli assunti alla base del mindset Agile. Questi principi si fondano sul paradigma organizzativo di autonomia condivisa che implica una cultura organizzativa molto diversa da quella convenzionale del paradigma di predizione e controllo.
I principi base del paradigma di autonomia condivisa
Gli assunti alla base del paradigma di autonomia condivisa possono apparire controintuitivi agli occhi di chi si trova a pensare all’interno del paradigma convenzionale di predizione e controllo. Il che significa che non è scontato applicarli concretamente nella propria realtà se non si è compreso pienamente il valore di questo approccio e il tempo necessario per svilupparli all’interno dell’organizzazione. Sappiamo però che questo approccio emergente ha permesso alle organizzazioni che lo hanno adottato di ottenere risultati eccezionali anche in periodi di grandi difficoltà economiche.
I principali assunti alla base del paradigma di autonomia condivisa e quindi del mindset Lean Agile sono:
- I dipendenti non hanno bisogno di essere controllati per svolgere bene il loro lavoro
- le organizzazioni sono strutturate con team auto-organizzati e il controllo è in carico al team come strumento di misurazione dell’andamento dell’operatività e, soprattutto, del loro impatto sul cliente finale e di conseguenza sul business.
- le decisioni vengono prese a livello operativo
- la sperimentazione è continua, così come l’apprendimento
- il talento si coltiva: le persone vengono considerate sistematicamente valide, affidabili, auto-motivate, degne di fiducia, intelligenti. È l’ambiente in cui operano che fa la differenza. Il rispetto e la sicurezza psicologica sono alla base dell’ambiente che permette un costante apprendimento dagli errori
- i ruoli sono intercambiabili e granulari, così come spesso le attività
- l’organizzazione e la sua struttura ruota attorno alle esigenze del cliente e allo scopo dell’organizzazione.
Tutto ciò permette alle aziende che intraprendono il viaggio verso la Business Agility di avere una grande adattabilità agli eventi esterni e a cambiamenti repentini e veloci.
Da questi principi si comprende che l’approccio Agile alla riorganizzazione aziendale è totalmente differente rispetto a quella convenzionale.
La riorganizzazione aziendale Agile infatti non prevede che la trasformazione possa essere imposta dall’alto, con obiettivi, budget, tempi, piani a lungo termine, allocazione di persone e competenze. Non è infatti un progetto di change management waterfall dove ci sono dei milestone prestabiliti da rispettare.
Come detto in precedenza la trasformazione Agile non è niente di tutto ciò: la trasformazione Agile è un viaggio che si inizia a piccoli passi per minimizzare i rischi e apprendere rapidamente ciò che funziona e che si può quindi consolidare.
Questo perché in un sistema complesso, la configurazione organizzativa emerge dalla sperimentazione e perché gli obiettivi sono sempre e solo un passaggio intermedio per la successiva iterazione che incorpora le azioni di miglioramento decise alla fine di quelle precedenti. Quindi si tratta di creare un’organizzazione che impara e che da questo apprendimento continua a migliorare e cambiare. Per questo motivo le organizzazioni che si sono trasformate sono Business Agile, ovvero sono capaci di fare business in modo Agile.
Sebbene non ci sia niente di definito a priori, anche in Agile ci sono dei passaggi che aiutano a comprendere come affrontare la riorganizzazione aziendale.
Vediamo qui di seguito le due fasi principali.
1 fase riorganizzazione aziendale: sperimentazione pilota
Quando si fa una riorganizzazione aziendale classica si disegna a tavolino l’organizzazione con funzioni, dipartimenti, job description, posizioni lavorative e ruoli, ma in questo modo non facciamo altro che ipostatizzare l’organizzazione e fissarla in procedure prescrittive, attività standard, posizioni e ruoli fissi che impediscono all’organizzazione di evolvere.
Quando invece si fa riferimento alla riorganizzazione aziendale Agile, si vuole creare un’organizzazione adattiva, che sia in grado di riconfigurare rapidamente struttura, processi, posizioni, competenze, ruoli e tecnologie per rispondere velocemente alle esigenze dei clienti, seguendone l’evoluzione e innovandosi continuamente.
Per questo si svolgono le cosiddette sperimentazioni pilota della durata di circa 4-6 mesi, in piccoli team composti su base volontaria e costituiti da competenze che provengono da diversi dipartimenti. Ad essere testati e sperimentati sono i processi che alla fine del pilota costituiscono un nuovo modello operativo che a sua volta farà da guida alla configurazione organizzativa durante la fase di scale up che dura circa 3 anni. In fondo si tratta di un cambiamento profondo della cultura organizzativa attraverso un nuovo modo di operare. A supporto della sperimentazione pilota, non c’è un consulente, bensì un Business Agility Coach.
2 fase riorganizzazione aziendale: scale up
Alla fine della sperimentazione pilota i team presentano i risultati ottenuti. Questi risultati sono misurati in base ai criteri di misurazione decisi nella fase iniziale. A questo punto l’organizzazione può vedere come ha funzionato la sperimentazione e decidere se proseguire con lo scale-up.
Durante lo scale-up, il modello operativo creato durante la sperimentazione pilota viene diffuso e migliorato in tutta l’organizzazione attraverso altre sperimentazioni pilota, guidate stavolta da Agile Coach interni, ovvero persone che hanno partecipato alle precedenti sperimentazioni, che sono state formate al nuovo ruolo e che ora sono in grado di aiutare gli altri team nella riorganizzazione aziendale Agile.
Ogni Agile Coach interno è trasversale e segue più di un team, di solito tre.
Il team di Agile Coach interni è supportato periodicamente da un Business Agility Coach esterno che funge da catalizzatore e li aiuta a confrontarsi, a superare gli impedimenti, a risolvere le problematiche che incontrano durante la trasformazione Agile e a renderli indipendenti e autonomi.
La riorganizzazione aziendale Agile completa può durare dai due ai tre anni a seconda di vari fattori tra cui:
- le dimensioni dell’organizzazione
- l’ampiezza dei processi coinvolti
- la complessità organizzativa
- la configurazione dei team.
Vuoi comprendere più nel dettaglio come si svolge una sperimentazione pilota? Allora leggi l’articolo: Riorganizzazione aziendale Agile: i 4 step della sperimentazione pilota