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title: "Lesson Learned #22 Dialogo con un CEO"
description: Perché le trasformazioni Agile falliscono? Un dialogo con un CEO rivela la trappola delle metodologie e la necessità di cambiare struttura e cultura.
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# Lesson Learned #22 Dialogo con un CEO

![Lesson Learned #22 Dialogo con un CEO](https://5534425.fs1.hubspotusercontent-na1.net/hubfs/5534425/22.png)

## **Il contesto**

Azienda multinazionale con business unit separate e CEO separati. Una di esse inizia una trasformazione Agile implementando scrum. **Dopo 4 anni hanno costruito un dettagliato manuale di procedure per applicare scrum e di fatto lavorano come prima proclamandosi agili.** Un'altra BU vuole iniziare una trasformazione Agile ma teme che se partono con scrum finisca allo stesso modo. Timore più che condivisibile poiché la cultura organizzativa è la stessa.

Strutturano il progetto, cosiddetto Agile, con molti team, alcuni con obiettivi di business concreti, altri con obiettivi di processo e quindi cercano un Agile Coach che non gli proponga scrum. Dopo tre mesi il modo in cui sono stati strutturati i team, la cultura del fare, la pressione sui risultati di breve periodo, l'alto tasso di paura di sbagliare, di non fare la cosa giusta, un senso diffuso di impotenza non permettono ai team di lavorare realmente in modalità agile. È meglio sospendere il progetto. Sono tutte persone di valore che sicuramente porteranno risultati e raggiungeranno gli obiettivi. Il CEO vuole capire perché il progetto, cosiddetto Agile, è fallito. Ed ecco il colloquio intercorso tra me e il CEO.

### **Il dialogo**

#### **Perché è fallito?**

**CEO** - Perché il progetto Agile non ha funzionato?

**Coach** - La Lesson Learned che personalmente ne ricavo è quella di non accettare di partire con team precostituiti. Prima di iniziare un progetto ho sempre lavorato con il leadership team per costituire i team attorno al value stream. In questo caso ho accettato perché pensavo di riuscire a ricostituire i team, accorpati per cluster, facendo disegnare loro un unico value stream per ogni cluster.

**CEO** - E perché non lo hai fatto?

**Coach** - Perché non ci sono riuscito. **Ho scoperto solo lavorando con loro che non erano in grado di disegnare il processo end to end che descrive il modo in cui funziona il lavoro.** Sui pochi frammenti di processo su cui siamo riusciti a lavorare non avevano alcuna idea dei tempi che impiegavano, semplicemente non li hanno mai considerati. Ho scoperto solo lavorando con loro che siete un'azienda piena di procedure ma con nessuna consapevolezza di come funziona come sistema.

**CEO** - Sì, però, diventare agili non significa implementare ed applicare una metodologia?

**Coach** - Purtroppo no. **Tutti i casi che conosco di aziende che sono partite con l'implementazione di una metodologia agile dopo anni di applicazione si ritrovano a lavorare come prima proclamandosi agili ma senza esserlo di fatto.**

**CEO** - Spiegati meglio

**Coach** - Ti ricordi all'inizio ho chiesto a te e al tuo team perché volevate diventare agili?

**CEO** - Sì, certo. Ti abbiamo risposto: perché vogliamo diventare un'organizzazione adattiva, più veloce e flessibile.

#### **L'organizzazione adattiva**

**Coach** - Bene, hai usato il termine organizzazione adattiva, bello. **Il fatto è che la business agility o l'agility organizzativa, chiamatela come volete, non dipende e non parte da metodologie e strumenti. Li utilizza, eccome, ma solo dopo che ha capito cosa gli serve.** Ora per diventare un'organizzazione adattiva occorre, con il tempo, cambiare la struttura dell'organizzazione. **Se l'organizzazione non si riconfigura non diventerà mai agile.** Siete disposti a cambiare la struttura della vostra organizzazione?

**CEO** - Non lo so, che cosa significa?

**Coach** - Significa che vengono costituiti dei team attorno al value stream, responsabili del processo end to end che porta valore al cliente, auto-organizzati, autonomi e indipendenti nel prendere le decisioni che servono a migliorare costantemente il prodotto o servizio per il cliente finale.

**CEO** - Sì ma a livello di struttura organizzativa questo cosa comporta?

**Coach** - **Che i dipartimenti vengono dissolti, non subito, col tempo, dopo diverse sperimentazioni con progetti pilota per costruire il modello operativo che darà le linee guida a quello organizzativo.**

**CEO** - In pratica l'opposto di quello che si fa normalmente.

**Coach** - Esattamente.

#### **Il nuovo ruolo dei manager**

**CEO** - Sì, ma non mi capacito di come si può fare a meno dei dipartimenti e delle funzioni specializzate all'interno di esse.

**Coach** - Perché i team sono costruiti attorno al value stream end to end il che comporta che all'interno del team vi sono tutte le competenze necessarie a portare valore al cliente. Quelle competenze che prima lavoravano nei dipartimenti ora sono all'interno del team.

**CEO** - Ma i manager di dipartimento che cosa fanno?

**Coach** - **Cambiano il modo di fare i manager trasformandosi da manager che dicono agli altri cosa fare e controllare che venga fatto a servant leader, manager che sono a supporto di team e persone, li aiutano a realizzare il valore per il cliente finale e lo fanno solo su richiesta del team, poiché decisioni e controllo sono responsabilità del team** che decide chi assumere, chi mandare via, che cosa gli serve per realizzare i progetti e spesso gestiscono profit & loss indipendentemente.

**CEO** - Capisco. Una rivoluzione! Ma allora perché si parla di metodologie Agile?

#### **La trappola delle metodologie**

**Coach** - Di metodologie, strumenti e pratiche Lean Agile ce ne sono centinaia. Quando le aziende parlano di diventare agili pensano quindi di partire da una metodologia, pensiero più che consolidato da parte della consulenza e delle business school che proprio questo insegnano. **Di fatto partire da una metodologia è la garanzia per attuare la strategia del Gattopardo, tutto cambia perché nulla cambi.**

**CEO** - Ok, ma allora che cosa bisognerebbe fare? Da cosa si dovrebbe partire?

**Coach** - **Occorre partire da un problema. Un problema reale, concreto, che l'azienda sente e che vuole risolvere.** Poi identificare il cliente sul quale questo problema ha un impatto e iniziare a lavorare di lì costruendo il team attorno al value stream, team che prende in mano il problema e lo risolve. Dichiarare di voler diventare Agile come progetto aziendale non significa proprio nulla e non può avere alcun impatto concreto.

**CEO** - E poi?

**Coach** - **E poi il progetto pilota, che ha il compito di risolvere il problema, deve portare risultati concreti in tre mesi, massimo sei mesi.** Il modo in cui hanno risolto il problema e il modo in cui si sono auto-organizzati costituisce in nuce un modello operativo che si può diffondere nell'azienda e alcune delle persone di quel team possono diventare i catalizzatori della diffusione. L'Agile Coach facilita i team durante i meeting e fornisce tecniche, strumenti e pratiche lasciando al team l'autonomia di decidere che cosa usare. In pratica la filosofia è fare ciò che serve, quando serve, quanto serve.

**CEO** - Ma è possibile farlo in una parte dell'azienda e mantenere i dipartimenti che lavorano come al solito per un'altra parte?

**Coach** - Creando due culture organizzative? È distopico e pericoloso.

#### **Il cambiamento per le funzioni di staff**

**CEO** - Che cosa significa tutto questo cambiamento per le funzioni di staff?

**Coach** - Che cambia il modo di fare le cose. Se le persone lavorano in team è controproducente premiarle individualmente con dei bonus. Molte organizzazioni business agile hanno del tutto abolito il sistema premiante per sostituirlo con un programma di stock option. **Poi spesso la modalità di assunzione avviene per attitude, not for competence, only.** Se poi l'organizzazione è strutturata per team specificamente rivolto ad una tipologia di cliente, prodotto e/o servizio, le funzioni di staff saranno a supporto dei processi primari che portano valore al cliente finale. Il modo di fare budget cambia, ma ci occorre più tempo per approfondirlo.

#### **I tempi della trasformazione**

**CEO** - E quanto tempo ci vuole per fare una trasformazione come questa?

**Coach** - Esattamente il tempo che ci vuole per un essere umano per cambiare o introdurre un'abitudine.

**Tre settimane** per iniziare un'abitudine, per gli individui per creare un'associazione automatica tra un'azione e un risultato, per i team per costituirsi, comprendere che cosa significa lavorare in un nuovo modo, allinearsi sullo scopo e sugli obiettivi, stabilire i criteri di misurazione, disegnare il value stream e decidere su cosa agire.

**Tre mesi** per confermarla, dove è importante continuare a praticare l'abitudine per ratificarla, rendendola più resistente a eventuali deviazioni. Per il team è il periodo in cui sperimentano il nuovo modo di lavorare, fanno la retrospettiva e presentano i risultati al leadership team.

**Sei mesi** per consolidarla, per gli individui rendendola più stabile nel tempo, per i team introiettandola ed è qui che inizia il cambiamento della cultura organizzativa.

**Un anno** per trasformarla in un comportamento automatico per gli individui, rendere stabili i nuovi comportamenti nell'organizzazione. **In un anno è possibile cambiare la cultura di un'intera organizzazione, come dimostrano i casi di Nummi, Alcoa, GE Appliance.**

**Tre anni** per renderla parte della propria identità.

#### **Il consiglio finale**

**CEO** - Quale il consiglio che daresti a me e al mio team?

**Coach** - Di applicare quanto affermava Taiichi Ohno, **"il senso comune è sempre sbagliato"**.

**CEO** - Perché?

**Coach** - Perché una evoluzione Agile consiste nello sfidare lo status quo per migliorarlo. Affidarsi al senso comune è il modo migliore per non sfidare lo status quo e per mantenerlo.

 

🎧 Ascolta il podcast Agile Confidential #LessonsLearned su [Spotify](https://creators.spotify.com/pod/profile/agile-school/episodes/Ep--22---Lesson-Learned-22--Dialogo-con-un-CEO-e3qtshv).

Pubblicato da [Fabio Lisca](https://agile-school.com/blog/author/fabio-lisca) il 22 ottobre 2026

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Sono tutte persone di valore che sicuramente porteranno risultati e raggiungeranno gli obiettivi. Il CEO vuole capire perché il progetto, cosiddetto Agile, è fallito. Ed ecco il colloquio intercorso tra me e il CEO. Il dialogo Perché è fallito? CEO - Perché il progetto Agile non ha funzionato? Coach - La Lesson Learned che personalmente ne ricavo è quella di non accettare di partire con team precostituiti. Prima di iniziare un progetto ho sempre lavorato con il leadership team per costituire i team attorno al value stream. In questo caso ho accettato perché pensavo di riuscire a ricostituire i team, accorpati per cluster, facendo disegnare loro un unico value stream per ogni cluster. CEO - E perché non lo hai fatto? Coach - Perché non ci sono riuscito. Ho scoperto solo lavorando con loro che non erano in grado di disegnare il processo end to end che descrive il modo in cui funziona il lavoro. Sui pochi frammenti di processo su cui siamo riusciti a lavorare non avevano alcuna idea dei tempi che impiegavano, semplicemente non li hanno mai considerati. Ho scoperto solo lavorando con loro che siete un'azienda piena di procedure ma con nessuna consapevolezza di come funziona come sistema. CEO - Sì, però, diventare agili non significa implementare ed applicare una metodologia? Coach - Purtroppo no. Tutti i casi che conosco di aziende che sono partite con l'implementazione di una metodologia agile dopo anni di applicazione si ritrovano a lavorare come prima proclamandosi agili ma senza esserlo di fatto. CEO - Spiegati meglio Coach - Ti ricordi all'inizio ho chiesto a te e al tuo team perché volevate diventare agili? CEO - Sì, certo. Ti abbiamo risposto: perché vogliamo diventare un'organizzazione adattiva, più veloce e flessibile. L'organizzazione adattiva Coach - Bene, hai usato il termine organizzazione adattiva, bello. Il fatto è che la business agility o l'agility organizzativa, chiamatela come volete, non dipende e non parte da metodologie e strumenti. Li utilizza, eccome, ma solo dopo che ha capito cosa gli serve. Ora per diventare un'organizzazione adattiva occorre, con il tempo, cambiare la struttura dell'organizzazione. Se l'organizzazione non si riconfigura non diventerà mai agile. Siete disposti a cambiare la struttura della vostra organizzazione? CEO - Non lo so, che cosa significa? Coach - Significa che vengono costituiti dei team attorno al value stream, responsabili del processo end to end che porta valore al cliente, auto-organizzati, autonomi e indipendenti nel prendere le decisioni che servono a migliorare costantemente il prodotto o servizio per il cliente finale. CEO - Sì ma a livello di struttura organizzativa questo cosa comporta? Coach - Che i dipartimenti vengono dissolti, non subito, col tempo, dopo diverse sperimentazioni con progetti pilota per costruire il modello operativo che darà le linee guida a quello organizzativo. CEO - In pratica l'opposto di quello che si fa normalmente. Coach - Esattamente. Il nuovo ruolo dei manager CEO - Sì, ma non mi capacito di come si può fare a meno dei dipartimenti e delle funzioni specializzate all'interno di esse. Coach - Perché i team sono costruiti attorno al value stream end to end il che comporta che all'interno del team vi sono tutte le competenze necessarie a portare valore al cliente. Quelle competenze che prima lavoravano nei dipartimenti ora sono all'interno del team. CEO - Ma i manager di dipartimento che cosa fanno? Coach - Cambiano il modo di fare i manager trasformandosi da manager che dicono agli altri cosa fare e controllare che venga fatto a servant leader, manager che sono a supporto di team e persone, li aiutano a realizzare il valore per il cliente finale e lo fanno solo su richiesta del team, poiché decisioni e controllo sono responsabilità del team che decide chi assumere, chi mandare via, che cosa gli serve per realizzare i progetti e spesso gestiscono profit & loss indipendentemente. CEO - Capisco. Una rivoluzione! Ma allora perché si parla di metodologie Agile? La trappola delle metodologie Coach - Di metodologie, strumenti e pratiche Lean Agile ce ne sono centinaia. Quando le aziende parlano di diventare agili pensano quindi di partire da una metodologia, pensiero più che consolidato da parte della consulenza e delle business school che proprio questo insegnano. Di fatto partire da una metodologia è la garanzia per attuare la strategia del Gattopardo, tutto cambia perché nulla cambi. CEO - Ok, ma allora che cosa bisognerebbe fare? Da cosa si dovrebbe partire? Coach - Occorre partire da un problema. Un problema reale, concreto, che l'azienda sente e che vuole risolvere. Poi identificare il cliente sul quale questo problema ha un impatto e iniziare a lavorare di lì costruendo il team attorno al value stream, team che prende in mano il problema e lo risolve. Dichiarare di voler diventare Agile come progetto aziendale non significa proprio nulla e non può avere alcun impatto concreto. CEO - E poi? Coach - E poi il progetto pilota, che ha il compito di risolvere il problema, deve portare risultati concreti in tre mesi, massimo sei mesi. Il modo in cui hanno risolto il problema e il modo in cui si sono auto-organizzati costituisce in nuce un modello operativo che si può diffondere nell'azienda e alcune delle persone di quel team possono diventare i catalizzatori della diffusione. L'Agile Coach facilita i team durante i meeting e fornisce tecniche, strumenti e pratiche lasciando al team l'autonomia di decidere che cosa usare. In pratica la filosofia è fare ciò che serve, quando serve, quanto serve. CEO - Ma è possibile farlo in una parte dell'azienda e mantenere i dipartimenti che lavorano come al solito per un'altra parte? Coach - Creando due culture organizzative? È distopico e pericoloso. Il cambiamento per le funzioni di staff CEO - Che cosa significa tutto questo cambiamento per le funzioni di staff? Coach - Che cambia il modo di fare le cose. Se le persone lavorano in team è controproducente premiarle individualmente con dei bonus. Molte organizzazioni business agile hanno del tutto abolito il sistema premiante per sostituirlo con un programma di stock option. Poi spesso la modalità di assunzione avviene per attitude, not for competence, only. Se poi l'organizzazione è strutturata per team specificamente rivolto ad una tipologia di cliente, prodotto e/o servizio, le funzioni di staff saranno a supporto dei processi primari che portano valore al cliente finale. Il modo di fare budget cambia, ma ci occorre più tempo per approfondirlo. I tempi della trasformazione CEO - E quanto tempo ci vuole per fare una trasformazione come questa? Coach - Esattamente il tempo che ci vuole per un essere umano per cambiare o introdurre un'abitudine. Tre settimane per iniziare un'abitudine, per gli individui per creare un'associazione automatica tra un'azione e un risultato, per i team per costituirsi, comprendere che cosa significa lavorare in un nuovo modo, allinearsi sullo scopo e sugli obiettivi, stabilire i criteri di misurazione, disegnare il value stream e decidere su cosa agire. Tre mesi per confermarla, dove è importante continuare a praticare l'abitudine per ratificarla, rendendola più resistente a eventuali deviazioni. Per il team è il periodo in cui sperimentano il nuovo modo di lavorare, fanno la retrospettiva e presentano i risultati al leadership team. Sei mesi per consolidarla, per gli individui rendendola più stabile nel tempo, per i team introiettandola ed è qui che inizia il cambiamento della cultura organizzativa. Un anno per trasformarla in un comportamento automatico per gli individui, rendere stabili i nuovi comportamenti nell'organizzazione. 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