L’Agile Project Portfolio Manager (APPM) è la figura che ha il compito di organizzare centralmente ed in modo uniforme, a livello dell’organizzazione o di divisione/dipartimento, i processi, metodi e strumenti per analizzare ed eseguire collettivamente, secondo le priorità individuate in funzione della strategia dell’organizzazione, i progetti e i programmi in corso. L’ APPM applica, nel contesto del proprio lavoro, i principi del mindset Agile.
Ad un APPM viene chiesto:
- di concentrarsi su una visione d’insieme di tutto ciò che è all'interno del portfolio, la cui gestione è il modo più efficace per implementare le strategie di business
- di garantire che venga svolto il lavoro “giusto”, cioè quello prioritario secondo la strategia
- come un Manager Agile, di essere in grado di ridurre al minimo, se non eliminare, gli impedimenti organizzativi
Vediamo quali sono nello specifico i principali compiti di un Agile Project Portfolio Manager.
I compiti dell’Agile Portfolio Manager
Ecco qui di seguito i compiti che svolge:
- Raccoglie le informazioni relative ai parametri di misura dei progetti (progressi, valore del progetto e ostacoli) ai Project Managers. Va ricordato che i cicli di vita seriale (waterfall) non forniscono dati in corso d’opera, non esistono fino a quando il progetto non è quasi completato. A quel punto si sarà speso praticamente tutto il denaro, assegnato le persone al progetto, ed escluso altri potenziali progetti. È possibile quindi gestire l’Agile Project Portfolio con un ciclo di vita diverso da quello seriale (waterfall). Approfondisci la differenza tra PM Agile e tradizionale in questo articolo.
- Classifica i progetti secondo un criterio di priorità. I criteri possono essere molteplici, basati sul “Costo del ritardo” (quante revenue non si sono realizzate a causa dei ritardi di consegna), “Business Value Points”, sul “Rischio” (attenzione in questo caso a scartare i progetti ad alto rischio perché normalmente sono quelli che indirizzano le opportunità e portano più valore in prospettiva). Avere pochi progetti altamente prioritari rispetto agli altri è un buon “indice di salute” dell’organizzazione, al contrario di “molti progetti con priorità allineata” che potrebbero indicare una scarsa chiarezza della strategia dominante.
- Condivide il Project Portfolio all’interno dell’organizzazione o divisione/dipartimento. In funzione del ciclo di sviluppo dei progetti nel Portfolio viene scelta la frequenza con cui vengono svolte le riunioni di aggiornamento. Mai superiori ai 3 mesi, possono essere anche molto più ravvicinate nel caso di iterazioni Agile.
- Guida le “riunioni di aggiornamento del Portfolio”. Le riunioni di valutazione del portfolio ruotano attorno al portfolio progetti ordinato secondo le priorità, mostrato ai partecipanti al meeting in modo che faciliti il confronto.
Ad ogni meeting è necessario valutare ogni progetto, classificarlo, vedere quali progetti si possono confermare e creare l'elenco dei progetti aggiornato. Alla riunione partecipano i manager delle divisioni/dipartimenti coinvolti nella realizzazione dei progetti ed i rappresentanti del Senior Management con potere di decisione.
- Supporta il management nella decisione su quale progetto “Confermare”, “Trasformare”, “Uccidere” ad ogni meeting di valutazione del portafoglio. La “Conferma di un progetto” implica il “pieno commitment” fino all’iterazione successiva di valutazione del portfolio. L’impegno parziale favorisce il multitasking che è il modo più rapido per avere progetti in ritardo. Si “Uccide” un progetto quando per esempio il progetto non è più allineato alle mutate esigenze di business, e la “trasformazione” avviene quando a fronte di problemi riscontrati in avanzamento vengono modificate una o più parti (es ambito o team) del progetto. Tutte queste decisioni avvengono nella “riunione di aggiornamento del Portfolio”.
- Riduce gli ostacoli organizzativi in ottica Agile favorendo un clima di fiducia reciproca, prevenendo gli “scenari a somma zero” favoriti dai premi individuali, operando in trasparenza, favorendo l’istituzione di obiettivi di team, l’eliminazione del multitasking e favorendo la composizione di team stabili, individuando nell’organizzazione le persone che abbiano la necessaria autorità per decidere e punta a contenere la durata massima dei progetti entro 6 mesi.
Conclusione
Un Agile Project Portfolio Manager è l’insieme di tutte queste caratteristiche. Può essere interpretato da un dirigente o un professionista di livello senior in grado di presidiare l’aderenza del portfolio alla strategia dell'organizzazione possibilmente con consistente know how ed esperienza di Project management, e, come l’Agile Manager, conosce ed utilizza gli strumenti di facilitazione che sono tipici dell’executive coaching per mettere in pratica quanto di sua competenza con sensibilità rispetto al Mindset Agile.
Per questo molto spesso e più convenientemente l’Agile Project Portfolio Manager è prima un Agile Coach in grado di affrontare ogni impedimento in cui il team o l’azienda intercorre.