La più grande barriera nell’adozione dell’Agility è culturale e coinvolge l’intera organizzazione. Agile si implementa attraverso l’azione e i comportamenti, qui sta la reale differenza tra chi semplicemente fa Agile e chi invece è agile.
La parola Agile ha perso il suo significato reale per strada, compromessa ha perso il suo senso, come dichiara Dave Thomas, uno dei creatori dell’Agile Manifesto. Spesso un’organizzazione che passa per Agile non é niente altro che un’arena di consulenti e venditori di servizi e prodotti, non ha cambiato struttura organizzativa, continua a fare le stesse cose che faceva nello stesso modo, ha solo introdotto una nuova metodologia di lavoro in team e la definizione di Agility si é alterata e deprezzata causando molta confusione. Di fatto queste organizzazioni fanno Fake Agile con part-time scrum. Questa distorsione concettuale è ben visibile nei nomi che vengono attribuiti ai ruoli per nominarli come nuovi, non esistono programmatori Agile o team Agile, ma esistono programmatori e team di sviluppo che praticano l’Agility, applicano il mindset Agile e strumenti Agile che ne potenziano i risultati.
Le organizzazioni stanno cercando di introdurre l’Agility organizzativa perché hanno capito che altrimenti non saranno in grado di compiere una reale Digital Transformation e di entrare nell’era della Business Agility. Ma se non si comprendono i principi base di Agile é quasi impossibile da realizzare.
Non si tratta infatti di creare nuovi ruoli e intraprendere attività diverse ma capire quello che veramente spinge verso un’Agility efficace e sostenibile (Bob Hartman).
Questo non é facile perché richiede un cambio di mentalità radicale, un cambio nel modo di pensare e di fare. Lo scopo dell’Agility é portare valore al cliente attraverso prodotti e servizi migliori, meno cari, che anticipano e soddisfano i bisogni dei clienti. E se non é chiaro che i principi Agile si legano ai risultati finali si rimane bloccati, impantanati e incastrati in una serie di ruoli, di pratiche, di attività e di rituali che di fatto non cambiano lo stesso vecchio modo di lavorare. Sì, certo, i team di per sé ottengo dei miglioramenti ma alquanto modesti in termini di impatto sull’organizzazione.
Secondo Denning i tre componenti del mindset Agile sono:
La maggior parte delle organizzazioni che affermano di fare Agile in realtà suddividono sì il lavoro in team (non sempre propriamente autogestiti), adottano alcune metodologie Agile: Scrum, Kanban, DevOps, ma fanno Agile senza essere Agile, perché non possiedono l’ossessione di portare valore al cliente finale e non comprendono l’importanza del network e senza tutti e tre i componenti é molto facile tornare a delle pratiche top down gerarchiche.
Per adottare efficacemente metodi e strumenti Agile è necessario cambiare paradigma ed entrare nel mindset emergente di autonomia condivisa. Se si rimane ancorati al convenzionale paradigma di predizione e controllo la semplice introduzione di nuovi metodi e strumenti risulterà inefficace e spesso inutile.
Un paradigma é costituito da un insieme di teorie, esempi, credenze, metodi, pratiche, strumenti e convinzioni che delimitano il campo di pensiero e azione dei componenti di una comunità. Il problema consiste nel fatto che quando ci si trova all’interno di un paradigma non si comprendono le sue dinamiche e le soluzioni che si cercano per portare cambiamenti, anche se innovativi, vengono immancabilmente fagocitate all’interno del paradigma del quale si pensa. In pratica non si può leggere l’etichetta se ci si trova all’interno della scatola.
Il problema é culturale, di cambio di mindset in primo luogo ed è necessario comprendere profondamente lo status quo per cambiare orizzonti.
L’aspetto culturale è il fattore cruciale durante il viaggio di trasformazione Agile.
Un’organizzazione abituata a metodi, sistemi, strumenti, pratiche e comportamenti che appartengono al paradigma convenzionale, come è normale che sia, farà fatica a vedere la propria organizzazione e il proprio modo di lavorare con occhi diversi.
Se l’introduzione di un nuovo paradigma non é pienamente supportata dal top management, dalla proprietà e dal board sarà molto difficile avere cambiamenti significativi. Il “proviamo” se poi funziona l’adottiamo è il miglior modo per fallire in partenza. Infatti pienamente supportata significa principalmente attraverso l’azione e i comportamenti.
Occorrono valori forti e stabili guidati da uno scopo comune, chiaro e condiviso.
Agile non é qualcosa che si fa, é qualcosa che si é: non si può diffondere una mentalità se non é tua, se non ti appartiene, e il mindset deve essere comune a tutti i membri di un’organizzazione altrimenti rischiano di crearsi conflitti. Naturalmente questo é un percorso che richiede tempo dove non tutti saranno disposti ad affrontare questo cambiamento. La più grande barriera nell’adozione dell’Agility è culturale e coinvolge l’intera organizzazione.
Ad esempio ci sono organizzazioni che hanno introdotto diverse metodologie che stanno sotto l’ombrello di Agile applicando la Lean Production ma limitandola alla produzione senza introdurre il Mindset Agile in tutta l’organizzazione e senza vedere l’organizzazione come un sistema che porta valore al cliente finale end to end. Ma limitare l’implementazione della Lean Production senza diventare Lean & System Thinking equivale a mettere il motore di una formula uno su una 500 che non possiede i requisiti per sfruttare tutta la potenza di quel motore.
Parlando del viaggio di trasformazione Agile si può metaforicamente pensare all’evoluzione di un bambino che impara a camminare: prima impara a stare seduto, poi gattona, si alza e resta in equilibrio, cammina, corre, si arrampica, salta e…va con le sue gambe nel mondo!