Qual è il ruolo del management in un team Agile

La differenza sostanziale tra un manager tradizionale e un manager Agile sta nel modo in cui svolgono determinate attività di gestione che sono necessarie.

Alcune aziende, come ad esempio Google, hanno prima tolto la figura del manager per poi reintrodurla con uno scopo e caratteristiche differenti rispetto a quelle del management convenzionale.

Abbiamo visto in un precedente articolo in cui abbiamo elencato le 10 caratteristiche del manager Agile che, nel suo nuovo ruolo in un’organizzazione agile, deve essere in grado di ridurre al minimo, se non eliminare, gli impedimenti organizzativi, creare dei margini di errore, avere l’abilità di un coach e basare la sua leadership sulla collaborazione. 

Andiamo ora ad approfondire uno ad uno quali sono i compiti che svolge il management Agile.

3 livelli in cui agisce il management

Il manager Agile si trova ad agire su tre diversi livelli:

Livello operativo

È il livello dove il lavoro viene fatto, le operation. È il livello da cui si parte per conoscere come l’organizzazione come sistema produce valore al cliente e di conseguenza a sé stessa in termini di margini. A questo livello sono essenziali alcuni elementi chiave:

• Rendere visibile il lavoro. Si utilizzano diversi strumenti di cui il Value Stream è uno dei più efficaci. Si parte da una specifica tipologia di cliente, può essere anche un cliente interno, e si risponde alla prima domanda: che cosa è il valore per questo cliente?
• Misurare il sistema. Occorre introdurre delle metriche per capire le attuali perfomance e cosa migliorare.
• Identificare le attività a valore.
• Ipotizzare come il sistema potrebbe funzionare eliminando le attività non a valore.
• Scegliere una parte del processo dove il team possa sperimentare dei miglioramenti.
• Consolidare i risultati funzionali.
• Instaurare un sistema di feedback loop su metriche di outcome con cui il team possa comprendere dove agire e come.
• Limitare il work in process (che consiste nell’accumulo di lavoro tra un processo e l’altro o all’interno stesso del processo) .
• Instaurare il sistema di miglioramento continuo.

I team che lavorano con questo approccio sono cross-funzionali e lavorano nel flusso di valore a seconda della configurazione che l’organizzazione ha preso attraverso il suo modello operativo che porta valore al cliente. Ma nessun team è un isola e le interdipendenze ci sono in ogni caso e vanno gestite. Questo è il compito del manager che agisce al livello di coordinamento.

Livello di coordinamento

Il Value Stream mostra come il valore fluisce nell’organizzazione per portare valore al cliente. Mette in evidenza le interdipendenze, i colli di bottiglia, i loop decisionali che comportano potenziali rilavorazioni, gli impedimenti organizzativi. Tutti fattori che rendono inefficace ed inefficiente il lavoro. A questo livello il management ha il compito di rendere fluido il lavoro coordinando i team tra di loro in modo che il lavoro fluisca senza interruzioni.

Livello strategico

Il problema nelle organizzazioni tradizionali è che non solo ogni manager elabora i propri progetti per il proprio dipartimento senza confrontarsi con i progetti degli altri manager. Spesso e volentieri questi progetti non partono dalle esigenze del business ma da inutili elucubrazioni su cosa sia necessario realizzare per il dipartimento. Questo implica un proliferare di progetti a cui occorre dare una priorità e il problema in genere diventa, come accade per il budget, una guerra per accaparrarsi le risorse migliori.

A livello strategico il manager Agile si avvale di uno strumento chiave per la scelta e gestione dei progetti, si tratta del Strategic Portfolio Management. Il problema delle organizzazioni con i progetti è che ogni manager nel suo dipartimento immette una certa quantità di progetti nel sistema ma il numero di persone in grado di realizzarli sono ridotte. Ogni progetto viene stimato per la sua realizzazione senza tener conto che le persone che ci lavoreranno sono impiegate anche in altri progetti, il che produce il fattore multitasking, ovvero defocalizzazione. Occorre quindi limitare il WIP (Work In Process), il numero di progetti nel sistema per vederli realizzati. Altrimenti tutti i progetti saranno in ritardo e difficilmente vedranno la luce. Decisioni individuali isolate aumentano il work in process a monte del sistema e tendono ad intasarlo riducendone l’efficacia.

Applicare lo Strategic Portfolio Management significa attuare questi tre passi a livello di tutta l’organizzazione:

1. Il primo passo è raccogliere tutte le idee in una option pool che ne raccoglie anche l’ongoing.
2. Ad un certo punto occorre selezionare le idee più rilevanti attraverso una specie di triage. Si tratta di una prima grezza e generica selezione piuttosto ampia.
3. Il terzo passo è quello di creare i business case preliminari e abbozzati per procedere alla selezione.
   
   

Un team di management a supporto dei team operativi

La Business Agility sussiste quando è ottimizzato il valore portato al cliente dall’organizzazione come sistema. Questo permette all’organizzazione quella capacità adattativa che renderà chiaro, attraverso la sperimentazione, come l’organizzazione dovrà strutturarsi per supportare questa ottimizzazione. Il coordinamento tra team è essenziale per portare questo valore e ottimizzare il modo in cui viene realizzato. Lo strumento principale rimane quello di rendere visibile il lavoro attraverso il Value Stream e gli altri strumenti del Visual Management System. Poiché i team sono focalizzati a portare valore ad un cliente, occorre che il team di management si configuri a tutti gli effetti come un team di supporto al lavoro di tutti i team nel sistema.