Secondo Stephen Denning, autore di The Age of Agile, la maggior parte delle grandi organizzazioni oggi soffre di una malattia mortale che distrugge la produttività, uccide l’innovazione, demoralizza, demotiva, disingaggia e deresponsabilizza i lavoratori e avvia le organizzazioni verso un lento ed inesorabile declino. Questa malattia è il management dell’era industriale, il management del XX secolo, che non riesce ad adattarsi ai ritmi dell’era digitale e ai rapidi cambiamenti. Un management che cala le strategie dall’alto, distante dal cliente e dai suoi reali bisogni.
Il potere è distribuito a cascata. I capi valutano le performance dei loro riporti e distribuiscono bonus. I dirigenti ricevono ricompense e stock option favolose mentre gli stipendi dei dipendenti ristagnano. L’atteggiamento verso i clienti è di tipo estrattivo, lo scopo è fare profitti. Lo stesso accade con i dipendenti, l’approccio è egualmente estrattivo. Il principale indicatore di performance sono i profitti trimestrali e l’andamento in borsa.
L’organizzazione si basa su procedure e regolamenti. Il budget scatena guerre tra dipartimenti per accaparrassi le risorse. La funzione delle risorse umane è controllare i dipendenti, considerati risorse possedute dall’azienda, il cosiddetto capitale umano.
È chiaro che il management del XX secolo risulta completamente inadeguato nelle organizzazioni che agiscono nel nuovo contesto economico e sociale. Ma come si reinventa il management per entrare nel XXI secolo, nell’era digitale, l’era della Business Agility?
Il passaggio dal paradigma di predizione e controllo a quello di autonomia condivisa consiste nel cambiare la struttura del potere. Le organizzazioni convenzionali, basate sul paradigma di predizione e controllo si fondano sul potere relazionale, ovvero il potere sugli altri che viene assegnato dalla posizione organizzativa, il ruolo, la gerarchia, l’investitura d’autorità, la leadership con i suoi follower. Infatti il potere viene spesso inteso come la capacità che si ha di influenzare gli altri, il potere relazionale quindi.
A questo tipo di potere si associano una vasta gamma di comportamenti che vanno dall’imposizione alla manipolazione, utilizza massivamente il segreto sulle informazioni utilizzate in modo discrezionale proprio allo scopo di mantenere e preservare il potere sugli altri.
Esiste però un’altra dimensione del potere, una dimensione relativa all’agire, al fare, alla possibilità, al potere di realizzare le cose. Un potere realizzativo e progettuale, ed è questa dimensione che prevale nelle organizzazioni Agile. Si tratta quindi di passare dal potere relazionale ad un potere di competenze, di capacità, di imprenditorialità, di propositività, di ideazione, di ownership, di impegno, di contribuzione legato alla volontà di fare e realizzare piuttosto che a quella di imporre la propria volontà sugli altri. In questa dimensione del potere si sviluppa la collaborazione che è molto difficile creare all’interno del potere relazionale. Solo nella dimensione del fare, nella dimensione progettuale, avviene lo scambio e può crearsi il network di contributi tipico del paradigma di autonomia condivisa.
In questa tabella vediamo la differenza tra le principali pratiche del management del XX secolo e quelle del management Agile del XXI secolo:
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MANAGEMENT CONVENZIONALE |
MANAGEMENT AGILE |
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Assegna obiettivi di output e distribuisce i compiti. |
Definisce lo scopo e gli obiettivi generali e lascia che i team li declinino in misure di outcome. |
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È focalizzato su obiettivi di output a breve termine, in genere trimestrali. |
È focalizzato sul miglioramento del sistema in modo sostenibile per raggiungere obiettivi di lungo termine. |
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Come capo deve avere tutte le risposte e le soluzioni. |
Scopre insieme al team le cose che implicano nuove conoscenze e insegna a team e persone le cose che sa in più. |
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Prende decisioni per conto proprio e le comunica a persone e team. |
Le decisioni vengono prese attraverso il consenso e il manager, che dovrebbe avere maggiore esperienza, è lì per aiutare persone e team a prendere decisioni per rendere persone e team sempre più autonomi. |
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Indica le soluzioni alle persone. |
Il suo ruolo è aiutare persone e team a trovare le proprie soluzioni. |
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Conosce il sistema attraverso i report che gli arrivano dalle operation e finance. |
Conosce il sistema perché ha contribuito a rendere il lavoro visibile e va personalmente a vedere cosa accade a livello operativo. |
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Non vuole problemi solo soluzioni. |
Non avere problemi è un grande problema perché non ci sono possibilità di migliorare. Inoltre se non emergono i problemi significa che non siamo capaci di renderli visibili, e questo è un problema. |
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È un attivo pompiere e si attiva a spegnere gli incendi dovuti alle costanti emergenze. |
Le emergenze devono essere assorbite dal sistema e tutti devono essere in grado di risolvere i problemi in modo strutturale e costante se si vuole avere miglioramento continuo. |
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Come pompiere capo da soluzioni basandosi sull’intuizione e sulle ipotesi. |
Ci si basa solo sui dati. Nessuno dovrebbe fare ipotesi non supportate dai dati e da un’attenta analisi delle cause profonde che incidono sul sistema e creano il problema. |
Per reinventare le organizzazioni le metodologie Lean Agile non bastano.
Il ruolo del manager cambia da status di posizione nell’organigramma a owner di progetto/prodotto/servizio, e perché ciò accada è necessaria l’autonomia dei team. Quindi, se nell’organizzazione che vuole attuare questa trasformazione sentite parlare di delega e di empowerment significa che non hanno compreso nulla e che stanno partendo dalla solita mentalità convenzionale. Non si tratta infatti di attuare processi di delega, magari graduale, in cui il management rilascia certe responsabilità. Lo stesso vale per l’empowerment, non si tratta di rilasciare, magari gradualmente, potere alle persone. Significa non aver compreso l’essenza del paradigma emergente di autonomia condivisa alla base del mindset Lean Agile che possiamo sintetizzare semplicemente in questo modo: Agile consiste nello spostare l’autonomia decisionale e il controllo al livello operativo il più basso possibile e localizzato il più vicino possibile a dove avviene il lavoro. Senza questo presupposto non si ha alcuna agilità.