L’aspetto più importante da tenere in considerazione quando pensiamo alle differenze tra un team Agile e uno convenzionale risiede nel fatto che operano all’interno di contesti totalmente differenti. Il primo opera all’interno del paradigma di autonomia condivisa e il secondo nel paradigma di predizione e controllo che, essendo paradigmi totalmente differenti per un’organizzazione, permettono alle persone di comportarsi e vivere il proprio lavoro in maniera differente.
I team a confronto
Alcune caratteristiche dei team Agile le abbiamo già esplorate in questo articolo, come la condivisione di scopo e valori, la multidisciplinarità, la loro struttura decentrata e la caratteristica di comporsi e scomporsi a seconda dei bisogni.
Mettiamo ora a confronto alcuni aspetti che rendono il team differente se posto all’interno di un’organizzazione convenzionale oppure di una Agile:
Team convenzionale (paradigma di predizione e controllo) |
Team Agile (paradigma di autonomia condivisa) |
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I team convenzionali hanno un team leader, un project manager, sono gestiti da un manager, vengono composti e organizzati attraverso i ruoli lavorativi secondo la descrizione delle job description e le valutazioni degli assessment. Il più delle volte svolgono un lavoro senza conoscere lo scopo di quel lavoro ma in base all’assegnazione di tasks. Gli obiettivi sono in genere di output e vengono calati dall’alto. Tempi e compiti vengono assegnati. Il team non si misura, le risorse umane sono responsabili delle performance appraisal. |
Rispetto ad un processo o a un progetto il team Agile si organizza per competenze e si auto-organizza il lavoro attraverso meeting specifici e focalizzati. Non ci sono ruoli precostituiti (tranne in scrum) e un Agile Coach facilita le attività, i meeting e le decisioni che il team prende in autonomia. Generalmente i team sono multifunzionali e trasversali, quindi cross-funzionali, responsabili del valore che portano al cliente finale end to end e misurano le proprie performance sugli outcome. Il team Agile si forma su base di partecipazione volontaria. |
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Quando occorre fare cambiamenti le persone devono aspettare che le decisioni arrivino dall’alto e quindi i team non riescono ad essere adattativi, ma sono piuttosto reattivi e in questo modo risultano lenti. Non sono responsabili delle scelte poiché le decisioni sono prese dal management. |
I team Agile sono responsabili delle decisioni che basano sui dati e l’impatto delle loro azioni sugli outcome del cliente finale. Sui dati basano le loro decisioni. In questo modo sono veloci e estremamente adattativi. Se ci fosse bisogno di ruoli specifici il team Agile può istituirli al momento e decidere di eliminarli quando non ce ne fosse più bisogno (granularità dei ruoli). Anche i ruoli eventuali vengono ricoperti su base volontaria. |
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Uno degli assunti del paradigma di predizione e controllo recita “la differenza la fanno le persone causa di buone o cattive performance” e vengono perciò controllate, misurate, valutate e gestite innescando sprechi e inefficienze. |
Nelle organizzazioni Agile la causa principale delle variazioni è il sistema. Quindi quando si deve apportare un cambiamento occorre comprendere come funziona il sistema e agire sul sistema. I team Agile si auto-governano e il controllo è basato sulla trasparenza e sul peer controlling. |
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Le decisioni vengono prese al vertice dell’organizzazione, le informazioni sono spesso segrete e non vengono condivise. |
Le decisione vengono prese a livello operativo e decentralizzato poiché le persone hanno a disposizione tutte le informazioni e seguono i valori di trasparenza e condivisione. |
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Le persone si focalizzano sugli obiettivi assegnati dai manager che a loro volta li decidono in base a budget di spesa e controllo di gestione, inventari e reporting. |
L’autonomia decisionale permette alle persone di essere responsabili di loro stesse e dei propri risultati e il sistema di peer control è un processo decisionale decentrato. |
La differenza sostanziale
Le reti di team rendono le organizzazioni più dinamiche e adatte al contesto attuale, e più capaci di rispondere ai bisogni dei clienti adattando rapidamente prodotti, servizi e perfino modelli di business. Un team Agile non ha un team leader, non ha un project manager che assegna i compiti, si auto-organizza, è autonomo e ha il potere di prendere decisioni dirette.
La collaborazione è all’ordine del giorno e i team sono l’unica divisione aziendale che si può riconoscere.
Qual è la caratteristica che più differenzia un team Agile da uno convenzionale?
La collaborazione che non si può imporre ma accade e perché accada occorre creare un ambiente in cui si possa coltivare la collaborazione. Un ambiente basato sulla sperimentazione e per sperimentare occorre essere pronti a rischiare di fare errori. Ma gli errori sono la fonte primaria di ogni apprendimento per i team Agile.
Normalmente nelle organizzazioni convenzionali se si riesce ad ottenere un minimo di cooperazione è già un successo. Al contrario le organizzazioni Agile vivono di collaborazione.
Collaborazione significa lavorare insieme per creare qualcosa di nuovo a sostegno di una visione condivisa. Se si vuole ottenere innovazione e risultati sorprendenti occorre instaurare un ambiente di collaborazione. Questa non è l’unica modalità, ma è sicuramente la strada più diretta per ottenere innovazione.
La collaborazione avviene nel momento presente, qui e ora. Esiste soltanto mentre state collaborando. Per collaborare occorre che ognuno colga il contributo degli altri al team. Se hai un problema e per risolverlo devi cambiare qualcun altro, allora non hai ancora capito il tuo problema.
Come aiutare il team a crescere
Per creare l’ambiente in cui i team possano crescere e diventare auto-organizzati, le organizzazioni Agile utilizzano la figura del Agile Coach. Il suo lavoro è quello di facilitare il lavoro dei team e le decisioni che il team deve affrontare e risolvere.
Un Agile Coach aiuta inoltre il team a superare gli impedimenti e a risolvere i conflitti che inevitabilmente sorgono. Per diventare un Agile Coach completo si segue un percorso in cui si pratica attraverso una serie di esercitazioni di simulazioni di meeting per apprendere come si conducono questi meeting, come si identificano le dinamiche relazionali che si creano all'interno dei team, come si risolvono i conflitti, che, peraltro, sono inevitabili e sono alla base di quel disaccordo costruttivo che costituisce la capacità creativa e produttiva di ogni team.
Trovi in questo articolo tutti i dettagli sul percorso per diventare un Agile Team Facilitator e in questo articolo il passo successivo per completare la propria formazione e diventare un Agile Coach completo.