Agile Case Study

Premessa

Diverse corporation del settore farmaceutico nel mondo hanno approcciato il mondo Agile, alcune da ormai qualche anno. Quasi tutte lo hanno fatto chiedendo il supporto a grosse società di consulenza internazionali che hanno seguito il consueto orientamento ‘one fit all’ proponendo il ‘copy and paste’ di Scrum, a cui è seguita la formazione degli Scrum Master e la conseguente implementazione della metodologia. Le difficoltà incontrate in questa fase hanno indotto l’headquarter a spingere le filiali dei diversi paesi di trovare degli Agile Coach che le aiutassero durante la trasformazione.

La ricerca di un Agile Coach è iniziato in autunno mentre era già partito un progetto di lancio  portato avanti in modalità Scrum e previsto a primavera. L’affiancamento del Agile Coach è cominciato a progetto avanzato e a lancio avvenuto. 

 

Abbiamo aiutato l'azienda a 

1. Sviluppare l’ingaggio tramite interviste preliminari per identificare su cosa focalizzare l’intervento e creare consenso su team e modalità di lavoro.
2. Costituire il team attorno al value stream in grado di lavorare in maniera focalizzata e coesa.
3. Introdurre Obeya Management System basato su due pilastri: • L’Architettura Collaborativa all'interno del team, attorno a uno scopo comune, obiettivi ben definiti, criteri di misura chiari e condivisi. • Un Visual Management System che rende visibile il lavoro, le conoscenze e i problemi in tempo reale per collaborare efficacemente.
4. Ridurre il tempo dei meeting e delle email, trasformandoli in incontri più brevi e mirati, con chiarezza sulle azioni da intraprendere, responsabilità e scadenze chiare, il tutto reso ben visibile in Obeya
5. Elaborare una strategia e un piano d'azione, presentati al leadership team in meno di 3 mesi.

 

Difficoltà

- Come molte organizzazioni convenzionali l’azienda presenta una forte dipartimentalizzazione: ogni dipartimento ha obiettivi suoi propri, non conosce e non comprende a fondo il lavoro degli altri silos, i tempi sono rallentati dai lavori in coda e dalle rilavorazioni dovute ai molteplici handover.

• È emersa una notevole conflittualità dovuta soprattutto a prese di posizione in difesa del proprio territorio. Il clima era piuttosto teso, cosa che divenne ancora più visibile quando le riunioni si spostarono da online alla presenza in sede.
• L’introduzione di Scrum aveva causato una molteplicità di lamentele e di malumori dovuti anche al fatto che i meeting rituali andavano a sommarsi ai già moltissimi meeting usuali consumando tempo lavorativo a tutti.
• Durante la composizione del team, che si crea su base volontaria, il management aveva richiesto la presenza di persone che avevano dimostrato precedentemente una forte avversione all’introduzione dell’approccio Agile, soprannominati ‘detrattori’.
• Tipicamente le organizzazioni di questo tipo hanno un centro che produce materiali e servizi alle persone sul territorio quindi la dinamica di incomprensioni e conflitti tra interno ed esterno è molto sentita e genera rimostranze.

In una parola abbiamo incontrato un tipico sistema anti-collaborativo.

 

Risultati e benefici 

La costituzione di team veri e propri spostando il focus dalla difesa degli obiettivi dipartimentali alla creazione di uno scopo e obiettivi comuni. Il mindset nel team è cambiato da un pensiero funzionale “questo è il mio lavoro, dimmi cosa vuoi e quando posso lo faccio,” e dalla difesa del proprio territorio di competenza al fatto di avere uno scopo e obiettivi comuni e condivisi. Questo ha orientato il lavoro di ognuno a portare valore al progetto al posto di focalizzarsi esclusivamente sui propri compiti. 

L’auto-coordinamento tra team, funzioni e dipartimenti attraverso la condivisione della road map e dei planning loop in Obeya hanno messo in evidenza le interdipendenze trovando un accordo sui tempi e prendendo decisioni rapide, informate e condivise.

La costruzione di un ambiante psicologicamente sicuro ha spostato la focalizzazione delle persone dall’identificazione delle colpe individuali all’individuazione degli errori del processo per poterlo modificare di comune accordo, anticipando i problemi e facendo in modo che non si ripetano.

Il team è stato in grado di creare in tempi brevi le condizioni di collaborazione, di dinamiche comunicative efficaci, di trasparenza attraverso Obeya, di prendere accordi sui comportamenti desiderati, di costruire il consenso sulle decisioni.

Stabilire un linguaggio comune ha permesso un forte allineamento all’interno del team.

Grazie all’utilizzo delle lavagne in iObeya, molto diverse dalla stesura di report, è stato possibile tenere traccia dell’andamento del progetto che è anche uno degli scopi per cui si utilizza il Visual Management System, rendere visibile ciò che accade, ciò che è accaduto e come si è evoluto nel tempo.

Il nuovo processo di lavoro ha migliorato il rapporto di fiducia tra esterno (le persone sul campo) e interno (l’headquarter locale). Aver dato importanza al contributo dell’esterno, le persone sul campo, ha contribuito a creare un senso comune e un’appartenenza più coesa.

   

Follow up

La strategia dell’approccio Obeya Management System prevede che non passino più di 3 mesi per produrre un risultato concreto da presentare al leadership team. Durante questi 3 mesi occorre costituire i team, costruire il Visual Management System con i team, creare l’Architettura Collaborativa.

Il passaggio successivo consiste nell’introdurre, nei sei mesi che seguono, le otto discipline di Obeya Management System per costruire una cultura del miglioramento continuo stabile e sostenibile. Durante questo periodo l’organizzazione sviluppa una conoscenza sempre più approfondita di come funziona come sistema e delle performance del sistema ed assume gradualmente una configurazione funzionale alla produzione del valore al cliente, il che avviene in modo spontaneo attraverso le esigenze emerse dai team per produrre maggior valore con meno. Questo è ciò che predispone l’organizzazione a diventare adattabile e capace di rispondere rapidamente ai cambiamenti per seguire le esigenze dei clienti.

Nell’azienda che stiamo seguendo abbiamo appena iniziato questa seconda fase.