Agile Case Study

Premessa

L’azienda del settore Insurance e servizi ha come missione prendersi cura dei bisogni dei clienti, nella quotidianità e nei momenti di emergenza. Con Agile School ha avviato un progetto pilota di sperimentazione Agile nei periodi pre e durante l’emergenza covid.

Un secondo progetto è stato avviato dopo aver formato Agile Coach interni sul miglioramento della customer experience di un servizio cruciale.

Contesto

Dopo il primo progetto l’azienda ha compreso l’importanza di creare team attorno al value stream che nel caso specifico è stato rappresentato dal customer journey. Customer journey che ha utilizzato come criteri di misurazione gli NPS per i singoli touchpoint. L’obiettivo era quello di migliorare la customer experience misurata in termini di NPS e tempi di risposta.

Essendo una filiera piuttosto estesa il team era composto da una ventina di persone provenienti da dipartimenti molto differenti tra di loro e non abituati a confrontarsi. I primi incontri sono serviti a comprendere il processo e a stabilire le modalità di lavoro. Il team ha deciso autonomamente di mantenere degli aggiornamenti periodici tutti insieme e di suddividersi in sottogruppi ognuno dedicato ad un touch point specifico (sette differenti in totale).

Abbiamo aiutato l'azienda a

1. Costituire un team allargato permanente attorno al value stream e a creare un ambiente di sicurezza psicologica in cui potesse prendere decisioni in autonomia;
2. Raggiungere risultati efficaci e misurati dissolvendo gli impedimenti intra-dipartimentali;
3. Comprendere che i molti dati sui clienti di cui sono in possesso sono una fonte preziosa da cui partire per sperimentare e migliorare i propri servizi e prodotti;
4. Creare team affiatati con membri provenienti da diversi dipartimenti e di generazioni molto differenti tra loro.

Risultato

Il team ha ottenuto gli obiettivi che si era prefissato riducendo il numero di detrattori e migliorando il processo di risposta al cliente tra il 50% e il 70% a secondo del touchpoint. Il team ha imparato ad auto-organizzarsi e a prendere decisioni in autonomia come si evince dalle loro dichiarazioni durante la retrospettiva finale: “Coordinamento live tra le varie funzioni - Competenze diverse hanno consentito una visione completa - La forza della diversità di punti di vista e conoscenze diverse applicate al raggiungimento di un unico obiettivo comune - Velocità e Sinergia tra le strutture - Spirito di team e libertà di espressione - Velocità e Sinergia tra le strutture - Velocità in alcune decisioni - Approccio Incrementale”.

Difficoltà

Per il team il cambio di mindset ha richiesto tempo che è stato dedicato all’inizio del progetto. Ecco alcune delle difficoltà evidenziate dal team in sede di retrospettiva finale: “All’inizio abbiamo fatto fatica a condividere le priorità - Difficoltà a partecipare per sovrapposizioni con attività/turni - Difficoltà nella conoscenza dei processi/impatti interfunzionali sui diversi applicativi (dovuta a) Difficoltà di monitoraggio/raccordo dei dati su strumenti diversi - Rinuncia di obiettivi più sfidanti a favore dell’immediatezza. Il metodo andrebbe applicato a progetti più estesi - Uscita dal metodo nei momenti di difficoltà”.

Benefici

Secondo il team i principali benefici ottenuti sono:

• Responsabilità condivisa: Assunzione di responsabilità diretta nel saltare passaggi di delega e di approvazione
• Focus su Cliente: Continua attenzione su cosa crea valore per il cliente finale
• Condivisione e feedback: Ascolto maggiore verso i colleghi di tutte le funzioni  e sforzo per fare sintesi
• Visibilità di processo: Superamento delle difficoltà dell’analisi interfunzionale con un lavoro a sottogruppi autonomi saltando le fasi tradizionali (RU, Analisi, approvazione, etc). Visione allargata di processo end to end per le singole funzioni.
• Monitoraggio: Ci siamo resi conto che la fase finale di monitoraggio è la fase iniziale per rivedere in continuum il prodotto.

Follow up

Sempre in fase di retrospettiva e presentazione dei risultati il team ha proposto:  

• Sostenere cambio culturale per potenziare sperimentazione sul campo
• Mantenere un supporto di coaching esterno e di funzioni cross (HR/CSPO)
• Attenzione alla fase di creazione del team con consapevolezza del cambiamento richiesto
• Tempo da dedicare
• Facilitare la partecipazione aree (turni operation) con gestione flessibile dei team
• Maggiore autonomia decisionale del team
• Maggiore ingaggio del Management
• Maggiore consapevolezza che l’azienda può cambiare
• Maggior flessibilità nei processi e strumenti
• Partire dai bisogni del clienti facendo leva sulle informazioni raccolte da tutti i canali, investendo in strumenti di raccordo del dato (rinforzare supporto analisi)