Agile Case Study

Premessa

L’azienda nasce dall’intuizione di un ricercatore che ha creato un laboratorio per l’identificazione di medicinali adatti alla cura di malattie rare di cui nessuna casa farmaceutica si stava occupando. Nasce così un’azienda farmaceutica mirata ad un mercato estremamente specifico e di nicchia che verrà poi assorbito da un grosso gruppo farmaceutico mantenendo il nome e l’autonomia operativa. 

Contesto

Come in tutte le aziende farmaceutiche la vendita è indiretta, estremamente normata e avviene su diversi canali attraverso gli informatori scientifici del farmaco, congressi e ricerche. Gli informatori, in genere, sono divisi per aree geografiche di cui sono responsabili e sono coordinati centralmente dalla direzione generale che indice incontri periodici per mostrare l’andamento dei risultati e esplicitare le nuove strategie.

Questo approccio produce però scarsa condivisione e scarso coordinamento tra gli informatori delle diverse aeree e conseguenti basse sinergie, se non su iniziative personali. Inoltre va considerato che i centri per la cura delle malattie rare sono dislocati solo in alcuni centri dove i pazienti devono recarsi per ricevere diagnosi e prescrizione, ma poi l’acquisizione dei medicinali prescritti avviene localmente, il che rende essenziale lo scambio di informazioni tra le aree e la creazione di opportunità tra le stesse.

Abbiamo aiutato l'azienda a

1. Definire i confini e le regole di interazione dei responsabili delle aree territoriali; 
2. Creare un sistema di condivisione delle azioni allo scopo di coordinare in modo autonomo gli interventi sugli stessi settori di ricerca, associazioni e istituzioni; 
3. Creare un metodo di condivisione delle informazioni su rete nazionale che permettesse una visione condivisa delle situazioni critiche e delle azioni da mettere in campo;
4. Trasformare la rete da individui indipendenti ad un team che avesse strumenti e metodi di condivisione e fosse in grado di stabilire azioni di interesse comune;
5. Impostare la conduzione degli incontri periodici e dei KPI di identificazione dei progressi nella realizzazione dei progetti territoriali, partendo dall’identificazione delle Buyer’s Personas e della mappatura del Customer’s Journey.

Risultato

Il team ha ottenuto una metodologia di interazione e coordinamento tra di loro e degli strumenti per misurare i risultati e gli interventi, stimolare la creatività e accelerare le performance.

Difficoltà

• Il cambio di visione e di mindset ha comportato non poche resistenze. Va considerato che la struttura dei premi di risultato è su base individuale, il che rende poco inclini i singoli individui a strutturare forme di cooperazione tra di loro.
• È stato possibile fare pochi incontri di una giornata per via della distanza delle sedi locali che comportano spostamenti non agevoli e costosi. Questo ha portato a svolgere pochi incontri di una giornata, a distanza tra di loro, piuttosto che molteplici incontri brevi a breve distanza.

Benefici

1. Introduzione di un sistema di regole condiviso il cui scopo fondamentale è stato istituire una modalità per potersi dare feedback dissipando il rischio di attriti tra gli attori;
2. Introduzione di un modello di visualizzazione della pianificazione che permettesse di identificare rapidamente le potenziali azioni condivise;
3. Introduzione di un sistema di condivisione delle informazioni locali a tutto il team per identificare le situazioni critiche e ideare interventi congiunti.