di FRED MATHIJSSEN, Senior Direction of Technology, Nike Europe
Dicembre 2014
FEATURE – Una Obeya può essere la pietra angolare di una trasformazione lean, ma sviluppare un ambiente di visual management di successo è più facile a dirsi che a farsi. Il dipartimento Technology di Nike condivide alcuni suggerimenti.
La prima volta che ho capito il potere della gestione visiva è stato quando ho visitato il nostro centro di distribuzione europeo a Laakdal, in Belgio, circa cinque anni fa. Ciò che ho visto lì mi ha ispirato a provare a portare lo stesso tipo di principi all'organizzazione tecnologica di Nike.
Ma come potevo, in qualità di leader, supportare lo sviluppo di una stanza di Obeya efficace nel reparto che dirigevo?
Ho pensato che un buon modo per iniziare sarebbe stato chiedere a tutti nel reparto di leggere Lean IT, che avevo trovato estremamente utile. Ero sicuro che questo ci avrebbe aiutato a ottenere la trazione e il supporto di cui avevamo bisogno per iniziare.
Ha funzionato e hanno iniziato a spuntare un sacco di grandi idee. Ne è seguita una riflessione su quali fossero le informazioni più importanti che volevamo condividere nella nostra Obeya e quale effetto volevamo che avesse sul comportamento organizzativo.
Prima di spiegare il nostro percorso, tuttavia, è importante notare che "Obeya" significa letteralmente "grande stanza" e suggerisce che un team si riunisce in una grande stanza visiva per svolgere il proprio lavoro. Può essere utilizzato per una varietà di attività: sviluppo di prodotti, sviluppo software, gestione di progetti, gestione del flusso di lavoro, persino pianificazione della festa di Natale. A livello globale, Nike utilizza con successo spazi di lavoro visivi e collaborativi in molti modi da molti anni: siamo un'azienda altamente visiva, collaborativa e innovativa per cominciare. Ciò che rende speciale La nostra particolare Obeya è che la utilizziamo per l'implementazione della strategia di Nike IT EMEA (nota anche come hoshin kanri), dove colleghiamo visivamente la strategia aziendale di alto livello tramite iniziative specifiche e eventi kaizen. Quando abbiamo iniziato, però, principalmente per motivi pratici, abbiamo deciso di concentrarci sulla funzione Portfolio and Project Management all'interno del dipartimento Tecnologico, per cui avevamo già molte informazioni. Poco dopo, ci siamo espansi al punto da coprire ogni progetto che abbiamo intrapreso fino a quando, alla fine, anche la strategia che guidava le decisioni del portfolio è andata nelle board sui muri. In sostanza, l'Obeya si è autoalimentata.
Come sapete, il successo genera successo. Più lavoro abbiamo investito in Obeya, più risultati abbiamo iniziato a vedere. Le persone hanno iniziato a entrare e a fare domande, e presto il resto di Nike Technology è stato coinvolto nell'entusiasmo.
Quando sono diventato Senior Director of Technology, la sfida per me è diventata come scalare i nostri sforzi per raggiungere i vari dipartimenti dell'organizzazione. In quel periodo stavamo riorganizzando i nostri uffici e l'intero senior leadership team ha rinunciato ai propri uffici privati, preferendo uno spazio di lavoro più aperto e visivo. Abbiamo riadattato lo spazio extra, triplicando le dimensioni dell'Obeya di leadership IT e aggiungendo anche una sala innovazione accanto. Tale dedizione e investimento da parte dei senior leader ha inviato un messaggio chiaro.
PROVE ED ERRORI
Le persone spesso mi chiedono cosa ci vuole per mettere insieme un'Obeya di successo. Sebbene non esista una bacchetta magica, ciò che è assolutamente necessario non è solo ispirazione e alti livelli di creatività, ma anche perseveranza. Se si intraprende questa strada aspettandosi risultati rapidi, non iniziate nemmeno. Questo è un cambiamento culturale fondamentale e si realizza attraverso l'apprendimento di nuovi comportamenti e modalità di interazione da parte delle persone.
Lo sviluppo dell'Obeya di leadership IT di Nike Technology è avvenuto attraverso prove ed errori. All'inizio avevamo una vaga idea di come sarebbe stato l'Obeya, ma ci sono volute diverse iterazioni per avvicinarci al nostro obiettivo. Abbiamo sempre riflettuto sulle nostre decisioni, per determinare se fossero effettivamente la migliore linea d'azione: "Sono i dati giusti da mettere sul muro?" o "Stiamo visualizzando i dati nel formato giusto?" erano alcune delle domande che ci ponevamo comunemente. Ancora più importante, ci siamo sempre chiesti come avremmo potuto mantenere i dati rilevanti affinché i nostri stakeholder ne discutessero effettivamente, imparassero a vedere e risolvere i problemi e prendessero decisioni.
Le prove evidenti che Obeya stava funzionando hanno iniziato ad apparire quando gli stakeholder chiave di Nike Technology hanno iniziato a tenere lì le loro sessioni di pianificazione e revisione chiave. In poco tempo, abbiamo dovuto pianificare attentamente la sala, perché era diventata così popolare. Abbiamo anche scoperto che le decisioni venivano prese più rapidamente e con sicurezza in Obeya, poiché le persone erano immerse nelle informazioni di cui avevano bisogno per esplorare alternative, porre domande e formulare ipotesi, il fondamento di un processo decisionale informato. In un simile contesto, le persone hanno dimostrato di sapersi unire, affrontare sfide difficili e portare la palla in campo verso la linea di porta.
Ciò che molti dimenticano è che le persone sono (o almeno dovrebbero essere) i maggiori beneficiari dell'introduzione di Obeya.
Nella nostra organizzazione, vogliamo che i dipendenti capiscano in che modo il loro lavoro contribuisce alla strategia di Nike, agli imperativi strategici europei e agli obiettivi aziendali della tecnologia. Ma non finisce qui: la maggior parte di loro sta ora riscontrando un miglioramento significativo nella chiarezza degli obiettivi e nella produttività nel raggiungimento di miglioramenti mirati da quando sono stati introdotti lean, strategy deployment e Obeya.
È un processo lento ed è importante perseverare ed essere pazienti. Quasi un anno fa, ad esempio, abbiamo aggiunto un muro all'Obeya per tenere traccia dei problemi operativi quotidiani, ma è solo negli ultimi due mesi che lo stiamo vedendo guidare effettivamente il cambiamento e avere un'influenza positiva sul modo in cui affrontiamo e risolviamo gli incidenti. In definitiva, ci aspettiamo di vedere meno incidenti in primo luogo.
Un'altra difficoltà di cui chiunque stia mettendo insieme Obeya dovrebbe essere consapevole è trovare il giusto equilibrio tra l'imposizione di standard nei processi e nella documentazione e lo scatenamento della creatività delle persone nella creazione di un ambiente visivo operativo. Gli standard sono necessari (alla Nike, come in altre organizzazioni, ci si aspetta che le persone li seguano alla lettera) e dopo un po' diventano parte del DNA di un'organizzazione, ma non dovremmo dimenticare l'importanza di consentire alle nostre persone di trovare soluzioni creative ai problemi. Nella nostra esperienza, una stanza di obbedienza crea una zona di sicurezza per rendere visibili obiettivi e problemi, in modo che possano essere discussi apertamente, il che porta a una risoluzione creativa dei problemi e all'innovazione.
IL POTERE DEGLI ESPERIMENTI
Questo percorso ha cambiato il mio modo di agire come leader: ora sono un evangelista e sento la responsabilità di garantire che sempre più persone ricevano l'incoraggiamento a sperimentare e occasionalmente fallire, purché imparino da quelle esperienze.
Questa è la cosa grandiosa di lavorare alla Nike: le persone sono libere di sperimentare e innovare. In altre parole, se pensiamo che qualcosa potrebbe aiutare l'organizzazione a migliorare, lo facciamo e basta (we just do it). Gioco di parole voluto.