AES era un'azienda in anticipo sui tempi. Fondata nel 1981 da Roger Sant e Dennis Bakke, nel 1999 gestiva 90 centrali elettriche in 13 paesi e impiegava quasi 40.000 persone sulla base di una cultura organizzativa basata sul self-management. Come ha raccontato Bakke in un'intervista dell'epoca: “Al centro di tutta la nostra cultura organizzativa ci sono le persone che hanno il potere e la responsabilità di prendere decisioni importanti e di impegnarsi ad essere protagonisti e non ingranaggi di una macchina”.
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Dopo il crollo dei mercati dell’energia, AES ha cambiato leadership, ma il suo esempio rivoluzionario e all’avanguardia pone una domanda importante: è possibile per una grande organizzazione decentralizzare il processo decisionale pur mantenendo il focus sui propri stakeholders?
In teoria é l'organizzazione stessa che, operando in uno specifico contesto, determina quali sono i processi necessari per portare avanti una determinata strategia e quali decisioni devono essere prese.
Se create un’organizzazione con più di un proprietario avrete un network di almeno due persone, potenzialmente decine di migliaia. In un network di questo tipo qualcuno deve prendersi la responsabilità di processi e decisioni. Se però create un’organizzazione che segue un modello basato sul self-management allora la responsabilità di ogni processo e decisione è pienamente negoziabile e il ruolo di ogni attore può essere definito e ottimizzato in base agli interessi e punti di forza individuali. Allo stesso modo l’autorità di prendere decisioni (chiamata decision-right) può essere negoziata e ottimizzata in base ai propri interessi e punti di forza. La sicurezza che ogni processo venga coperto e che ogni decisione necessaria venga presa, è solo un altro dei processi di cui qualche persona prenderà la responsabilità.
Un ragionevole approccio si concretizza in una semplice domanda: chi è la persona migliore per prendere una determinata decisione e come dovrebbe essere presa?
Naturalmente non tutte le decisioni potranno essere ricorrenti e prevedibili, in questi casi sono dei semplici principi che dovrebbero condurre i processi decisionali, ad esempio: coinvolgere tutti coloro sui quali una decisione potrebbe avere un impatto e incorporare l'esperienza di tutti coloro che possono concettualmente contribuire alla qualità di quella decisione.
Se immaginiamo i processi di un’organizzazione come alberi di una foresta, in un’organizzazione basata sul self-management con decisioni distribuite, le persone possono prendere in esame l’intera foresta di processi disponibili e negoziare tra di loro di quali alberi o semplicemente di quali rami di questa foresta vogliono farsi carico. Questa mappa potrebbe non corrispondere alla tradizionale job description, diventa una definizione del ruolo individuale. Ad ogni processo corrispondono certe decisioni. Chi si prende la responsabilità di un determinato processo negozia insieme agli altri i confini del proprio processo decisionale. Le domande sono:
- È la persona A l’unica che può prendere decisioni per quel determinato processo?
- La persona A può prendere decisioni solo dopo aver consultato X, Y e Z?
- La persona A prende decisioni solo quando la persona X, che prende regolarmente le decisioni, va in vacanza?
Le possibili combinazioni dei decision-right sono limitate solo dall’immaginazione. In definitiva é sempre l'azienda e il suo contesto che dettano quali strategie devono essere adottate, quali processi devono essere eseguiti e quali decisioni devono essere prese. Tuttavia, spetta agli esseri umani, sia individualmente che collettivamente, prendere decisioni e intraprendere azioni. Organizzazione é un concetto astratto, così come le business units e i team. Solo gli esseri umani sono reali. Solo gli esseri umani possono agire. Solo gli esseri umani possono prendere decisioni (anche delegare a un lancio della moneta o a un algoritmo del computer è una decisione umana).
Raggiungere la chiarezza e la trasparenza sui decision-right è un'opportunità d'oro per le organizzazioni per piantare i propri alberi decisionali intorno ad uno scopo comune e lasciare alle persone che creano il valore di scalare gli alberi decisionali senza correre eccessivi rischi.
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