Gli svantaggi della metodologia Agile

La crescita della complessità, un ambiente di mercato incerto e in rapido cambiamento, un nuovo modello sociale ed economico, spingono le organizzazioni a rivedere il loro modello operativo e le metodologie Agile si configurano come la soluzione più efficace per rispondere in modo adattivo a questi cambiamenti.

Abbiamo sempre sottolineato che Agile prima ancora e sopra a tutto è un mindset, le metodologie vengono in secondo luogo. Questo mindset è caratterizzato da valori, principi, parte definendo il valore dal punto di vista della domanda del cliente, una filosofia. In quanto tale ha pochi svantaggi tangibili. Occorre però tener presente che se si applica avendo compreso il mindset offre un impatto straordinario sulle persone, sull’organizzazione, sui clienti e sull’innovazione. Utilizzato male, come mera metodologia senza cambiare struttura organizzativa, porta piccoli benefici, in alcuni settori o processi, di breve durata destinati a non durare nel tempo.

Quando poi si implementa come un programma di change management, top down a cascata su parti allargate dell’organizzazione solo come metodologia, può causare interruzioni e perdita di produttività.

La cultura Agile può rivelarsi difficile da introdurre. In genere, i suoi nuovi modi di lavorare differiscono da quelli precedenti ed è facile andare fuori strada.

Le trappole comuni

• Copia-incolla: i principi Agile sono universali, ma la loro applicazione varia a seconda del lavoro mirato (ad esempio, lo sviluppo del prodotto rispetto alle operazioni di vendita). Emulare il modello di qualcun altro senza una visione chiara e una profonda comprensione del Mindset Agile può causare danni significativi.
• Agilità parziale: si verifica applicando agile alle parti della catena del valore e lasciando il resto così com'è; ad esempio, gestire lo sviluppo di prodotti agili all'interno di un tradizionale approccio go-to-market. Per ottenere tutti i vantaggi, l'agile dovrebbe essere eseguito end-to-end.
• Sviluppo di capacità insufficienti: Agile ha successo quando le persone, compresi i leader, possiedono il giusto insieme di capacità e mentalità, ad esempio, le capacità di autogestione dell'imprenditorialità. Questi aspetti devono spesso essere rafforzati.
• Concentrazione diluita sulle prestazioni: l'autogestione a volte diventa una licenza per i team agili per interrompere la pianificazione, la segnalazione e la consegna dei risultati. Tuttavia e al contrario, Agile richiede più disciplina, non meno.
• Distorsione a breve termine: i team di sviluppo software Agile, ad esempio, devono continuamente decidere tra nuove funzionalità e ottimizzare il software esistente per evitare il debito tecnico. Se non gestita, la metodologia Agile tende a privilegiare l'enfatizzazione delle nuove funzionalità a scapito della qualità a lungo termine.

Adottare Agile in modo da sbloccare il pieno valore potenziale è un investimento strategico significativo. Mentre i cambiamenti di struttura e processo sono considerevoli, i costi più sottostimati riguardano spesso persone e strumenti.

Gli investimenti principali

Perdita di produttività durante la curva di apprendimento:

inevitabilmente, all’inizio i progetti di sviluppo Agile subiscono perdite di produttività (in media del 14%). Ma quando i team agili conquistano la curva di apprendimento, vedono aumenti della produttività (in media del 27% rispetto ai team tradizionali).

Spesa del tempo di leadership:

Agile apporta modifiche fondamentali al modo in cui un'organizzazione viene gestita e guidata, soprattutto se eseguita su vasta scala. I dirigenti senior devono dedicare tempo sufficiente a sviluppare il modello operativo Agile e a supportarne l'applicazione (ad es. comunicazioni, nuovi ruoli dinamici e granulari, nuovi comportamenti).

Potenziale perdita di dipendenti chiave:

Agile inevitabilmente sconvolge lo status quo e la struttura organizzativa, richiede quindi un adattamento significativo da parte dei dipendenti, in particolare del middle management. Inoltre Agile significa team auto-organizzati e lascia poco spazio ai player individuali ego-riferiti e poco collaborativi. Occorre essere pronti a perdere dipendenti che vogliono scendere dal treno della trasformazione Agile.

Nuovi sistemi e approcci di gestione dei talenti:

col tempo le trasformazioni Agile prevedono la trasformazione delle pratiche HR convenzionali che si configurano controproducenti rispetto al nuovo mindset. Occorre prevedere quindi anche un ampio cambiamento nella gestione e supporto delle persone in ottica Agile per assicurare una trasformazione Agile efficace e di successo.

Miglioramento dell'infrastruttura tecnologica:

certo le tecnologie sono l’ultimo passo in una trasformazione Agile, ma sono indispensabili e spesso sono il motivo alla base di una trasformazione Agile, quello di realizzare contemporaneamente una digital transformation. Occorre tener presente che all’inizio le tecnologie legacy basate su procedure rigide e inflessibili sono vero e proprio impedimento e che col tempo l’automazione si rivelerà un aspetto essenziale.

Impiego di capacità temporanee:

partire da un progetto pilota facendosi aiutare da un Agile Coach esterno è il modo più efficace per introdurre il mindset Agile, identificare ed applicare le metodologie più indicate alla propria realtà organizzativa, modificarle sulla propria struttura organizzativa creando i presupposti di sperimentazione e apprendimento per la fase di scale-up. A questo punto è opportuno investire in formazione per preparare gli Agile Coach interni, cuore della trasformazione Agile.

Vale ancora la pena adottare Agile?

L'agilità può avere un grande impatto, ma solo se introdotta come mindset prima e come metodologia poi. Agile non è una soluzione “one fit all” e non si può implementare con piani top down, imponendola e pensando di fare “copia e incolla”.

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