Nelle aziende convenzionali l’innovazione procede lentamente seguendo tortuosi percorsi burocratici. Spesso sono previste delle persone che filtrano le idee innovative basandosi su intuizioni e motivazioni personali. Chi propone una nuova idea viene poi lasciato in disparte e non si traduce nella possibilità di guidarne la realizzazione. Dal momento in cui la selezione delle idee e la costruzione dei business case avviene top-down non è detto che tengano conto dell’idea originaria. Il tipico esempio di questa modalità di selezione delle idee innovative è il caso Kodak che pur avendo inventato la fotografia digitale ha abbandonato questa brillante innovazione per l’incapacità di lasciar morire il business precedente basato sulla pellicola.
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Il fatto è che quando i dipendenti sono engaged e lavorano in contesti tecnologici all’avanguardia traboccano di idee innovative. Certo non tutte le innovazioni sono fantastiche (chiunque abbia lottato con bloatware lo può capire). Ci sono idee che spingono verso un miglioramento graduale, altre verso un cambiamento significativo. Perché non raccoglierle tutte congiuntamente, da qualsiasi fonte vengano, valutarle e incoraggiarle?
I miglioramenti incrementali, nel complesso, possono rivelarsi sostanziali. I cambiamenti significativi possono rivelarsi dirompenti, anche sul piano dell’esistenza dell’organizzazione. I cambiamenti dirompenti sono come accade per i terremoti, si verificheranno regolarmente ma in modo imprevedibile. Lo storico della scienza James Burke ha osservato che dopo il 1781, quando James Watt inventò la valvola di regolazione per mantenere costante la velocità della macchina a vapore aumentandone notevolmente l’efficienza, in Gran Bretagna la crescita economica divenne molto rapida e sostenuta. Più recentemente, negli anni '80, il debutto delle baby carrots ha trasformato in modo dirompente i supermercati, l'industria della carota e i modelli di consumo in tutti gli Stati Uniti. Per avere un vantaggio intrinseco nel creare cambiamenti di qualsiasi dimensione occorre progettare un’impresa che si configura come un’ecosistema capace di ascoltare, rilevare, far emergere e diffondere l’innovazione in qualsiasi luogo e in qualsiasi momento.
Per accrescere il ritorno sugli investimenti in innovazione le aziende convenzionali potrebbero introdurre un’innovazione, potrebbero cambiare paradigma e aprirsi all’innovazione distribuita, altrimenti rischiano di perdere un’opportunità proprio come accade con le innovazioni irrealizzate. Questo significa creare un vantaggio innovando l'organizzazione stessa. Solo perché un'azienda sollecita continuamente nuove idee non significa che tutti saranno abili nel selezionare, sviluppare e commercializzare i progetti. Ma con un'organizzazione aperta, si possono almeno rimuovere le barriere tra le varie funzioni e incoraggiare il dialogo aperto a tutta la catena del valore dell’innovazione. Poi, le competenze che non si trovano all'interno dell'azienda possono essere trovate all’esterno.
Le capacità di innovazione interna così potenziate rappresentano un vantaggio competitivo strategico a lungo termine - basta chiedere a W.L. Gore & Associates. Oggi le organizzazioni hanno un'enorme opportunità di cambiare il loro mindset e la cultura organizzativa. E con il giusto ecosistema, i dipendenti saranno liberi di ideare rapidamente prodotti e servizi sia individualmente che collettivamente.
Altri costi connessi ai sistemi gerarchici sono i rischi legati alla leadership individuale e quelli connessi ai contributi che non hanno possibilità di realizzarsi, ovvero la leadership inespressa. Il fatto è che nelle organizzazioni convenzionali basate sul comando e controllo il rapporto rischi/benefici, sussiste un eccessivo sbilanciamento verso i rischi che supera di gran lunga i benefici. Significa che le decisioni che vengono prese dai leader designati, decisioni che spesso si basano su informazioni inadeguate, sono intrinsecamente pericolose. Infatti il contributo di chi è direttamente coinvolto nel lavoro è essenziale per prendere decisioni di qualità, anche quando questo richiede maggior tempo. A titolo di esempio, chi ricorda il ‘talent executive’ della Decca Records che nel 1962 ad Epstein, manager dei Beatles disse: "Non ci piace la musica dei vostri ragazzi. I gruppi sono fuori moda, soprattutto quelli di quattro persone con le chitarre…”?
Ops!
Oltre al peso dei rischi inutili occorre mettere sul piatto della bilancia i costi e i mancati guadagni di non aver saputo cogliere le opportunità.
Lori Kane, Ed.D. di CollectiveSelf.com, ha trascorso cinque anni a studiare quaranta gruppi auto-organizzati sulla costa occidentale degli Stati Uniti. Racconta che cosa significa far parte di un team in Microsoft dove nessuno sa chi sarà il leader in un determinato giorno ma tutti sentono che possono esercitare la leadership quando occorre. In un ecosistema basato sul self-management, dove la leadership può nascere ovunque e in qualsiasi momento, i leader sono ovunque. Le persone sono attratte dalla leadership in base ai bisogni, all'interesse, alle passioni, alla competenza e alle relazioni. L'ambiente stesso richiama leader da ogni angolo dell'impresa. Questo è un altro enorme vantaggio competitivo e strategico per le imprese abbastanza coraggiose da non temere che la libertà si trasformi in anarchia e che credono che occorra nominare dall’alto i leader.
Anche se la maggior parte di noi di solito non ci pensa, le organizzazioni così come le persone, non durano per sempre. La durata media di un'azienda secondo S&P 500 è di diciotto anni, periodo che si sta accorciando rapidamente. In un'epoca in cui l'informazione si muove alla velocità della luce, la società non può più permettersi il lusso di sprecare tempo, denaro e energia vitale a causa di in una burocrazia oppressiva. Come scrivono Peter Block e Peter Koestenbaum (http://www.pib.net/)nel loro libro Freedom and Accountability at Work: Applying Philosophic Insight to the Real World, è arrivato il tempo per i leader di abbracciare la libertà con lo stesso entusiasmo con cui hanno abbracciato il controllo. Il futuro richiede niente di meno.
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