Una recente ricerca Gallup, “The Real Future of Work” febbraio 2019, esplora la diffusione e il significato dell’Agility nel lavoro e prende in considerazione quattro paesi: UK, Francia, Spagna e Germania.
La ricerca inizia indagando il significato dell’Agility per il business, e osserva che alcuni ‘disruptor’ hanno riscritto le regole in diversi settori (entertainment, supply chain, hospitality) e stanno trasformando la modalità di approccio alle relazioni in molti altri settori dai servizi assicurativi e finanziari alla moda.
Se da una parte per molti paesi europei la produttività è stagnante, il bisogno di coltivare un ecosistema di innovazione diventa il fattore determinante per competere con USA e Cina. Ecco quindi che Agile sta migrando dal software development, dove si è maggiormente sviluppato in questi ultimi anni, agli altri settori aziendali, creando allo stesso tempo una maggior ambiguità sul senso e significato dell’Agility.
Il problema che emerge di più è legato a come cambiare la cultura, i valori e il mindset per supportare efficacemente l’introduzione dell’Agility nelle proprie organizzazioni.
La ricerca offre utili spunti per pensare come costruire la capacità di implementare l’Agility nel proprio DNA organizzativo.
Gallup definisce il concetto di Agility da un punto di vista operativo come la capacità di raccogliere e disseminare le informazioni sui cambiamenti esterni e come rispondere rapidamente e convenientemente a questi cambiamenti. Strategicamente parlando, questa capacità di combinare velocità e innovazione guidate dai dati è diventata la leva principale del vantaggio competitivo.
In tutti e quattro i paesi considerati solo il 16% rientra a pieno titolo nella categoria Agile, il che significa che queste organizzazioni hanno sia il Mindset che strumenti e processi adeguati per rispondere rapidamente ai bisogni del business. Questa definizione emerge dagli stessi impiegati che lavorano in queste organizzazioni Agile. Curiosamente chi lavora in queste organizzazioni Agile é ottimista sul futuro finanziario dell’organizzazione e sul suo vantaggio rispetto alla concorrenza (vedi tavola qui sotto).
Per comprendere il livello di Agility di un organizzazione la ricerca di Gallup si è focalizzata su otto condizioni specifiche che supportano lo sviluppo dell’Agility in un’organizzazione, intendendo per Agility la capacità dell’organizzazione di rispondere rapidamente alle esigenze del business.
Questi driver possono essere raggruppati in tre aree principali:
1- Velocità e efficienza
2- Libertà di sperimentazione
3- Comunicazione e collaborazione
- La velocità e l'efficienza sono misurate in base a quanto le risposte dei lavoratori concordano questi quattro elementi:
- Sono soddisfatto della velocità delle decisioni sul lavoro.
- La mia azienda implementa prontamente nuove tecnologie che ci aiutano a essere più produttivi.
- Nella mia azienda, cerchiamo sempre il modo più semplice per svolgere il lavoro (solo Germania).
- Nella mia azienda, le persone più vicine all'azione hanno l’autonomia di prendere decisioni.
- Due elementi riguardano la libertà di sperimentare dei dipendenti:
- La mia azienda crea un ambiente in cui le persone possono provare, fallire e imparare dagli errori.
- Mi sento incoraggiato a inventare nuovi e modi migliori di fare le cose.
- Comunicazione e collaborazione sono misurate dagli ultimi due elementi:
- Sono soddisfatto della collaborazione tra il mio dipartimento e gli altri dipartimenti con cui lavoro.
- Nella mia azienda condividiamo apertamente conoscenze e idee.
La ricerca entra poi nel dettaglio indicando un serie di altri aspetti:
Ritmo
L’Agility si concentra sulla velocità con cui i lavoratori possono intervenire per risolvere i problemi, il che è associato al decentramento delle decisioni e del controllo, all’autonomia decisionale, alla semplicità procedurale e all’adozione rapida di nuove tecnologie abilitanti. All’opposto ci sono le organizzazioni che creano barriere strutturali perché incapaci di cambiare la struttura organizzativa.
Sperimentare, sperimentare, sperimentare
Per sperimentare continuamente occorre aver sviluppato un ambiente sicuro in cui non solo è ammesso fallire ma in cui gli errori sono visti come un’occasione di apprendimento. Gallup rileva che purtroppo nella maggioranza delle organizzazioni si spende molto più tempo ad incoraggiare i dipendenti a condividere e discutere le nuove idee piuttosto che a dare ai dipendenti l’autonomia di provarle. Le nuove idee sorgono spontaneamente dalle interazioni con gli utenti e non possono più essere prerogativa dei dipartimenti di ricerca e sviluppo.
Agile introduce un nuovo modo di concepire il processo decisionale che incorpora il flusso costante di dati sui clienti a livello locale con la creazione di prototipi sperimentati in rapide risposte che a loro volta diventano nuovi flussi di informazioni e nuove prototipazioni. Questo significa che gli sperimentatori imparano al momento attraverso le interazioni piuttosto che seguire procedure routinarie preesistenti. Questa modalità di azione non solo riduce i rischi ma permette di introdurre innovazione continua.
Rendere facile il lavoro del team
Il problema che si può riscontrare in un forte decentramento decisionale localizzato è quello di reinventare ogni volta localmente l’aqua calda. Per questo le organizzazioni Agile si strutturano in modo da avere una costante condivisione di conoscenze e informazioni trasversale a tutta l’organizzazione. Qui gli strumenti digitali possono essere di grande aiuto.
Le principali barriere riscontrate dalla ricerca dipendono sostanzialmente dalla configurazione della struttura organizzativa che se non cambia Mindset tende a conservare e costruire muri attraverso sistemi incentivanti, dipartimetalizzazione (silos) e il mindset convenzionale che tende a preservare territori di potere legati a ruoli ipostatici e politiche interne. Le organizzazioni più Agile denotano questi elementi chiave emersi dalla ricerca: equità, fiducia, missione comune e, aggiungerei, trasparenza radicale.
Le organizzazioni Agile presentano una forte e radicata cultura di customer-centricity
Occorrono valori forti e stabili guidati da uno scopo comune chiaro e condiviso per far funzionare strutture e pratiche Agile altamente decentralizzate per non erodere l’identità e affidabilità di un’organizzazione. Uno degli aspetti delle culture di queste organizzazioni è proprio la customer-centricity, che è infatti uno dei principali motivi per cui le aziende vogliono diventare Agile.
Il Mindset Agile è la modalità più efficace ed efficiente a supporto di velocità, adattabilità e innovazione, tutti fattori che sono altamente in sintonia con le esigenze e le esperienze dei clienti. I clienti, o meglio, i dati e le interazioni, vengono posizionati al centro di tutti i processi aziendali abbattendo i silos e cambiando il modo in cui i dipendenti pensano, comunicano e agiscono.
La connessione tra Agility e customer-centricity emerge chiaramente dai risultati della ricerca. La forte focalizzazione nel fare “la cosa giusta” per i propri clienti potrebbe essere una spiegazione del perché i lavoratori delle organizzazioni Agile sono così ottimisti sulla competitività e solidità finanziaria delle loro organizzazioni Agile.
Conclusione
I dati della ricerca Gallup confermano che esiste una sostanziale differenza tra le aziende che “fanno Agile”, ovvero che implementano alcune metodologie Agile senza cambiare la struttura organizzativa, e quelle che invece “sono agile” perché hanno implementato il Mindset Agile che permea l’intera cultura organizzativa. Mindset Agile che è l’unico in grado di intendere l’organizzazione come un insieme capace di rispondere alle esigenze dei propri clienti in tempo reale. Questo ribadisce semplicemente il concetto che implementare Agile attraverso una metodologia (sempre più spesso Scrum) non garantisce all’organizzazione di diventare Agile e di costruire i benefici che il Mindset Agile offre. Inoltre le organizzazioni che non partono dal Mindset Agile non sono in grado di comprendere ed utilizzare appieno i vantaggi che le tecnologie offrono.
La vera sfida delle organizzazioni Agile non è più quella convenzionale di battere i competitors, ma quella di costruire grazie alle relazioni con i propri clienti quella unicità di interazioni e servizi che nessun altro è in grado di dare loro.
L’avvertenza, a chi volesse intraprendere la strada dell’Agility organizzativa, è proprio quella di partire dal Mindset ed implementarlo come fondamenta di una nuova cultura organizzativa.