Lesson Learned #21 Lean o Agile?

La scoperta della superficialità

Quando ho fondato Agile School nel 2018 avevo già iniziato a seguire diverse iniziative ed interventi tra cui l'Italian Agile Movement, partecipai attivamente ad Agile Day, mi associai e presi parte all'assemblea annuale per tre anni di seguito. Poi, vedendo che le persone che tenevano gli interventi erano sempre le stesse e dicevano sempre le stesse cose, capii che non avrei potuto sviluppare la mia conoscenza seguendo questi eventi e ne cercai altri, internazionali, poiché in Italia vi era e vi è poco o niente.

Uno degli agilisti che parlava tutti gli anni, dicendo sempre le stesse cose, fece una distinzione tra Agile e Lean affermando che Agile era focalizzata all'efficacia e Lean all'efficienza. Pensai, non è possibile che ci sia così tanta superficialità. L'efficacia senza efficienza produce sprechi, l'efficienza senza efficacia anche. Insomma l'una senza l'altra sono inutili.

La distinzione fittizia tra leader e manager

È una distinzione fittizia proprio come quella introdotta da Warren Bennis negli anni '80 tra leader e manager sostenendo che i manager sono imposti ed usano l'autorità per fare eseguire le loro decisioni. Il loro compito principale è quello di pianificare, controllare, prendere decisioni, raggiungere obiettivi. I leader non hanno nessuna posizione ufficiale, la loro abilità consiste nel farsi seguire attraverso una comunicazione informale e persuasiva. Il loro compito è quello di assumere rischi e provare nuove iniziative. Ma la differenza di Bennis tra management e leadership è fittizia. L'idea che i manager debbano gestire e i leader condurre è fasulla poiché un manager senza leadership non avrebbe seguito e sarebbe inutile, un leader che non sappia gestire sarebbe un incompetente e quindi nessuno sarebbe disposto a seguirlo.

Le origini: contesti ed epoche diverse

Quali sono veramente le similitudini e le differenze tra Agile e Lean?

Nascono in contesti ed epoche molto diverse, Lean nel dopo guerra in Giappone grazie all'intervento del governo americano che inviò formatori e consulenti per aiutare i giapponesi a sviluppare la loro industria. Agile nasce intorno agli anni '90 per rispondere alle disfunzionalità dello sviluppo del software che applicava le metodologie tradizionali di project management.

Lean nasce in ambiente produttivo con lo scopo di ridurre gli sprechi, perseguire la perfezione e quindi di migliorare costantemente costruendo prodotti senza difetti, per poi diffondersi ai servizi. Un articolo pubblicato su HBR mette in evidenza come la pianificazione continua permette a Toyota di essere estremamente flessibile e di cambiare pianificazione rapidamente.

Agile nasce in ambiente software con lo scopo di mettere individui e interazioni al di sopra di procedure e strumenti; di fabbricare software che funziona al posto di attenersi ad una documentazione esaustiva; di costruire una solida collaborazione con il cliente per ricevere feedback e adattarlo rapidamente alle esigenze del cliente, piuttosto che contrattare tempi e risorse; infine l'idea di adattarsi piuttosto che seguire un piano prestabilito.

La nascita del termine "Lean"

Il termine Lean fu coniato da un gruppo di ricercatori statunitensi che per dieci anni studiarono l'industria automobilistica in 70 fabbriche in 14 paesi. In particolare si focalizzarono sul Toyota Production System ma non potendo chiamarlo così si posero il problema di come nominare quel tipo di sistema. Alcuni proposero il termine 'fragile' perché pensavano che i sistemi come Toyota fossero 'fragile' non tanto perché il livello delle scorte fosse sorprendentemente basso ma perché richiedeva il costante ingaggio dell'intera forza lavoro ad ogni livello. In mancanza di questo ingaggio le performance sarebbero drammaticamente crollate e il sistema sarebbe facilmente regredito nel sistema convenzionale top-down, stile comando e controllo che era ed è la norma per la maggior parte delle organizzazioni.

Quando misero su una lavagna tutte le caratteristiche del sistema: minor sforzo di risorse umane nel disegnare, fare e produrre. Minor investimenti per quantità prodotta. Meno difetti. Meno fornitori. Minor tempo di sviluppo, produzione e fornitura. Minor volume a fronte di una varietà di prodotto più elevata. Meno magazzino. Meno incidenti sul lavoro. Ecco che nacque la parola 'Lean' per descrivere quel tipo di sistema organizzativo. Agile invece fa riferimento alla flessibilità necessaria nello sviluppo del software contrapposta alla rigidità del project management tradizionale.

Le similitudini tra Agile e Lean

Partiamo dalle similitudini.

Entrambi mettono le persone al centro valorizzando la responsabilità, l'iniziativa e la creatività. Entrambi mettono il cliente al centro e si focalizzano a realizzare prodotti/servizi che soddisfano i reali bisogni del cliente. Entrambi adottano il principio della trasparenza radicale dando tutte le informazioni necessarie alle persone operative. Entrambi adottano il lavoro in team creando squadre composte da persone con competenze diverse. Entrambi spostano decisioni e controllo al livello operativo il più basso e localizzato possibile. Entrambi lavorano con iterazioni cicliche, anche se con focalizzazioni differenti. Entrambi sono orientati al miglioramento continuo. Entrambi sono basati sul paradigma di autonomia condivisa e richiedono uno shift di paradigma per introdurre una diversa cultura organizzativa, quando ciò non accade le trasformazioni Lean Agile falliscono.

Cosa Agile prende da Lean

Vediamo ora che cosa Agile prende da Lean.

• La ciclicità, in Agile gli Sprint, in Lean il ciclo PDCA di risoluzione dei problemi.

• Lo Stand up meeting corrisponde all'Asaichi (mercato mattutino) in cui la sera prima gli operai mettono sul tavolo i problemi (pezzi difettosi, foto di malfunzionamenti) per decidere che cosa fare il mattino seguente.

• La board di progressione del lavoro, in Agile Scrum board e talvolta Kanban board, anche se il sistema kanban in Lean è tutt'altra cosa.

• La limitazione del Work In Process che in Lean corrisponde all'Heijunka, anche se decisamente più complesso.

• La trasparenza, in Agile l'Information Radiator, in Lean il Visual Management System.

• La retrospettiva di Agile corrisponde all'Hansei, la riflessione allo scopo di migliorare nelle iterazioni successive.

• Il Burn Down Chart è una derivazione del Controllo Statistico di Processo.

Durante lo Sprint, una volta che il team ha deciso lo Sprint Backlog, nessuno può intervenire per cambiare la pianificazione, tranne il PO se è diventata obsoleta. In Lean questo corrisponde al 'periodo di congelamento' in cui non si può più cambiare la pianificazione per rendere possibile il Just in Time coordinato con i fornitori.

Le principali differenze

Veniamo ora alle principali differenze.

Agile: metodologie e framework

Agile si basa prettamente su delle metodologie, chiamate spesso framework, che regolano le interazioni umane e i tempi delle iterazioni e che prevedono dei ruoli (PO, Scrum Master, Developer), degli artefatti (Backlog, Sprint Backlog e Incremento) e gli eventi che vengono spesso chiamati rituali (Sprint, Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review, Sprint Retrospective). In alcune di queste metodologie come SAFe i ruoli prescritti rasentano le gerarchie militari per complicazione. Queste metodologie sono basate sui principi che Agile condivide con Lean.

Lean: studio dei processi e sviluppo delle persone

Lean si basa principalmente sullo studio dei processi, che misura ossessivamente, per poterli migliorare. I ruoli aziendali vengono preparati internamente in anni di sviluppo delle persone (Team, Team Leader, Supervisore, Manager). Questo in Toyota, dove lo scopo dei superiori è quello di sviluppare le persone per cui adottano il Kata Coaching a cui vengono preparati. Il Team Leader non ha potere sul team, fa parte del team ed è la persona più preparata che può formare gli altri e intervenire in caso di bisogno.

Più che di metodologie in Lean è opportuno parlare di tecniche, strumenti, pratiche e concetti: Jidoka, Andon, Kaizen, Kaikaku, PDCA Cycle, LAMDA Cycle, Kata, Monozukuri, SIPOC, Value Stream, SPC, Standardizzazione (senza di cui non sarebbe possibile alcun miglioramento), TQM, Obeya, Hoshin Kanri, A3 Problem Solving, 5S, Kamishibai, Skills Matrix, Karakuri, Gemba Walk, Huddle, ABC Analysis, Built-in Quality, 5Why, 4M, Diagramma di Ishikawa, Genchi Genbutsu, Jishuken, Kamishibai, Milk Run, Nemawashi, Operation Balance Chart, Overall Equipment Effectiveness, Poka Yoke, Theory of Constraint, per citarne alcuni.

Non si tratta solo del fatto che Lean è nata 40 anni prima di Agile per cui ha ideato molte più tecniche, strumenti, pratiche e concetti, il fatto è che Lean, essendo focalizzata sui processi, è in grado di apportare continui miglioramenti e in questo modo di creare una molteplicità di tecniche, strumenti, pratiche e concetti. Va detto che buona parte dello sviluppo software adotta Lean come approccio quindi focalizzandosi sul processo per poterlo migliorare.