Ringraziamo Obeya Association che ci ha permesso di tradurre l'articolo di Fabio Lisca scritto per loro in Italiano. Potete leggere l'originale in inglese sul loro sito.
Ho iniziato ad applicare le metodologie Agile nel 2011. Sono uno Scrum Master certificato e ho iniziato ad applicare Scrum. Nel 2018 ho fondato Agile School pensando che i tempi fossero maturi per parlare di Agile anche in Italia. All'inizio la parola Agile e i concetti alla base del mindset erano praticamente sconosciuti, ma le filiali di alcune multinazionali stavano iniziando a introdurre le metodologie Agile. Il loro approccio era ed è quello convenzionale: chiedere a una grande società di consulenza come fare.
"Io mi occupo di strategia, l’implementazione è affar tuo"
Le grandi società di consulenza suggeriscono sempre lo stesso approccio, il "copia e incolla" di una metodologia, sempre Scrum, a volte il modello Spotify, altrimenti SAFe e infine O&KRs, basato sull'approccio "one fit all". Così Scrum è diventato il cavallo di battaglia dei cinque grandi, contribuendo ad associare Scrum ad Agile. In generale, la storia è la seguente: un giorno un topolino si perse in un enorme campo di grano. Gira e rigira non riusciva a uscire dal labirinto, finché non scorse un piccione appollaiato su un albero. Il topo si avvicinò all'albero e chiese al piccione di aiutarlo indicandogli la direzione per uscire dal labirinto di mais. Il piccione ci pensò a lungo, poi disse al topo: "Ho un'idea migliore! Disegnerò una strategia per te". Il topo, sorpreso dall'uscita del piccione, si sentì lusingato e accettò l'offerta. Il piccione allora decretò: "È semplice, fatti crescere le ali in modo da poter volare in alto e vedere l'uscita del campo". "Ottimo", disse il topo, "ma come faccio a farmi crescere le ali?". Il piccione rispose prontamente: "Io mi occupo di strategia, l’implementazione è affar tuo" e volò via. Così le organizzazioni che hanno già speso una discreta quantità di denaro per l'implementazione di Scrum si ritrovano ad avere la peggio. Giustamente, non si arrendono e proseguono con ancora più determinazione il lavoro iniziato dalle società di consulenza assumendo Agile Coach e cercando di implementare ancora di più Scrum.
Copia e incolla
Le metodologie Lean Agile non hanno nulla di sbagliato e possono essere di grande aiuto. Il problema di ogni metodologia è che di solito viene implementata in modo convenzionale (copia e incolla) senza alcuna comprensione del funzionamento del sistema. Ogni organizzazione ha le proprie caratteristiche e Agile implica un cambiamento del comportamento organizzativo e di conseguenza della cultura organizzativa.
"Le persone non resistono al cambiamento, le persone resistono ad essere cambiate”
Il cambiamento della cultura organizzativa si ottiene attraverso l'applicazione pratica di nuovi modi di lavorare. I nuovi modi di lavorare devono essere identificati dal team, non imposti dall'alto. Come afferma Peter Senge "Le persone non resistono al cambiamento, le persone resistono ad essere cambiate”. Possiamo aggiungere che se sono le persone a trovare le soluzioni al cambiamento e sono loro stesse a sperimentarle, la loro motivazione diventa il principale motore del cambiamento, poiché si permette a queste persone di portare il proprio contributo che genera coinvolgimento e soddisfazione. Le organizzazioni convenzionali tendono a risolvere i problemi creando nuove posizioni, nuovi ruoli e introducendo nuove metodologie. Più ruoli, posizioni e metodologie vengono imposti, meno le persone sono disposte a seguirli, anzi, sono pronte a ostacolarli o addirittura a boicottarli. La soluzione non è partire da una metodologia, ma dalla comprensione del funzionamento del sistema. Le metodologie, gli strumenti, le pratiche vengono dopo, quando i team hanno imparato come vogliono impostare il modello operativo.
Progetti pilota per ottenere rapidamente risultati concreti
La realtà è che l'approccio convenzionale ad Agile attraverso l'implementazione di una metodologia ottiene risultati deludenti. Le persone nei cosiddetti team Agile continuano a lavorare come prima. Troppo spesso il team non può essere definito tale perché è un gruppo di persone che cooperano per raggiungere i propri obiettivi. La logica dipartimentale e funzionale prevale su quella sistemica e organizzativa, grazie anche all'influenza dei capi reparto con i loro obiettivi dipartimentali. Le persone sentono l'implementazione della nuova metodologia come un'imposizione e non ne comprendono il significato. Inoltre, si lamentano di passare il loro tempo in riunioni; infatti, alle consuete riunioni di lavoro, solitamente lunghe e inefficaci, si aggiungono i meeting rituali di Scrum. Non ne capiscono lo scopo e si lamentano.
La mia esperienza con i team durante i progetti pilota è che i team raggiungono rapidamente risultati concreti, ma i manager che non hanno partecipato a questo modo di lavorare non lo capiscono. D'altra parte, l'atteggiamento dei manager nei confronti di Agile è solitamente molto ambiguo.
Cosa fanno i manager?
Da un lato ci sono quelli a cui è stato ordinato dalla sede centrale, che sanno di doverlo fare ma non sanno se lo vogliono davvero. Ci sono anche manager che vorrebbero davvero migliorare l'efficacia e l'efficienza organizzativa e sono attratti dai benefici promessi dalle metodologie Lean Agile. Tutti pensano che si tratti solo di implementare una metodologia, come è successo tante volte in passato. I principi alla base di queste metodologie li preoccupano e la domanda che si pongono è "ma se i team sono autonomi cosa fanno i manager?". Ed è proprio questa la domanda: i manager Agile esistono, ma il loro modo di lavorare è molto diverso. Si tratta di passare da una logica di potere relazionale basata su ruoli e posizioni a una logica di potere pratico, il potere di agire. Si tratta di passare da una gerarchia di posizioni a una gerarchia di competenze. Ma questo non può avvenire da un giorno all'altro, né tanto meno attraverso l'implementazione di una metodologia. Si tratta di costruire un'architettura collaborativa che permetta ai manager di imparare a interagire con i team, a far convergere strategia ed esecuzione, a sviluppare le persone, a far funzionare il controllo condiviso, a intervenire quando si presenta un problema.
Scrum, Agile, SAFe
Un altro problema riscontrato nella mia esperienza è che Scrum si concentra sul singolo team e non fornisce una visione d'insieme di come funziona l'organizzazione, di come porta valore al cliente finale, di come coordinarsi con altri team e dipartimenti per portare questo valore. In definitiva, le organizzazioni che hanno adottato Scrum sono organizzazioni convenzionali, composte da molti reparti diversi che non collaborano tra loro, e il risultato complessivo è identico a quello di organizzazioni convenzionali che lavorano in modo tradizionale. Il semplice fatto di aver adottato una metodologia Agile non significa affatto essere Agile. Alcune metodologie cercano di superare questi problemi che rendono impraticabile la scalabilità. Una delle più popolari è SAFe, ma l'impressione è che non funzioni affatto. I colleghi più cinici mi dicono: "Certo che sappiamo che non funziona, ma ci mettono comunque quattro anni per realizzarla. Questo è ciò che chiedono e noi glielo diamo". Qualcuno potrebbe dire "è la legge del mercato, bellezza. Diamo al cliente quello che chiede anche se è inutile". I meno cinici pensano "entriamo e basta! Una volta entrati, li portiamo sulla strada giusta". Che illusione! La realtà non è così. Partire con il piede sbagliato difficilmente aiuterà a raggiungere i risultati desiderati. È necessario un approccio diverso.
Obeya Management System
Se l'implementazione di metodologie non è garanzia di trasformazione Agile, quale approccio si dovrebbe adottare?
Cominciamo col chiarire cosa si intende per mentalità Lean Agile:
spostare il processo decisionale e il controllo al livello operativo più basso possibile
con l'obiettivo di portare valore al cliente e creare una cultura del miglioramento continuo.
L'approccio che adotto ha un nome: Obeya Management System.
Fonte immagine: https://obeya-association.com/2023/10/12/obeya-management-system-collaboration-by-design-a-different-approach-to-agile/
Ribadisco l'idea che l'implementazione di una metodologia in un team o in un'organizzazione senza aver creato le condizioni per farlo non è solo un fallimento annunciato, ma un approccio disfunzionale, perché i team e le organizzazioni sono sistemi umani. Per introdurre qualcosa di nuovo che modifichi le interazioni umane cambiando il comportamento e di conseguenza la cultura, è necessario adottare tecnologie di collaborazione sociale che creino le condizioni e l'ambiente perché questi cambiamenti avvengano rapidamente. Il loro consolidamento richiede ovviamente più tempo, ma non quanto quello di tutte le organizzazioni che hanno implementato una metodologia Agile e che lavorano secondo tale metodologia senza essere affatto agili.
Un nuovo approccio alla collaborazione, alla comunicazione e allo sviluppo del prodotto
Obeya è nata nel contesto della progettazione di nuovi prodotti complessi ed è stata applicata per la prima volta, insieme all'ingegneria simultanea, per sviluppare un nuovo metodo per produrre l'auto del XXI secolo in pochissimo tempo, meno della metà del tempo dello sviluppo convenzionale di nuovi prodotti. Infatti, per raggiungere questi obiettivi in breve tempo, è stato inventato un nuovo approccio alla collaborazione e alla comunicazione e un nuovo approccio allo sviluppo del prodotto, seguendo l'imperativo "fare di più con meno”.
Viene spesso utilizzato quando la complessità di un progetto o dei processi di lavoro è tale da richiedere una visione comune e un sistema di coordinamento tra più team, funzioni e dipartimenti in diversi settori applicativi: progettazione, costruzioni edilizie e abitative, produzione per conto terzi, servizi, scienze della vita, industria mineraria, servizi pubblici ed energia, alimenti e bevande, beni per i clienti, servizi finanziari e assicurativi, telco, cosmetici, prodotti chimici, servizi sanitari, ingegneria, automotive, trasporti, ferrovie, tecnologia, difesa, aerospazio.
Domande chiave
Detto questo, per applicare il Sistema di Gestione Obeya sono necessari alcuni passaggi fondamentali che iniziano con alcune domande chiave:
- Qual è lo scopo dell'organizzazione?
- Qual è il problema organizzativo più importante che si vuole risolvere?
- Chi è il cliente?
- Qual è il valore dal punto di vista del cliente?
- Quali sono le attività e le competenze necessarie per portare valore in flusso al cliente?
- Come si misura il sistema?
Difficilmente sanno rispondere alla prima domanda e di solito la risposta arriva dopo aver risposto alla terza e alla quarta domanda. Se il cliente risponde alla prima domanda con la classica risposta che mi è stata insegnata durante il mio MBA, remunerare gli azionisti, quindi il profitto; si può sempre osservare che ci sarà anche un cliente che paga per i prodotti/servizi e che chiederà che migliorino nel tempo. La seconda domanda è la chiave per capire se il cliente è serio o se sta inseguendo la moda manageriale dell'Agile. Se infatti ripete che non ha problemi e che vuole solo diventare Agile, spesso significa che non vuole diventare Agile ma che glielo ha imposto la sede centrale o che sta seguendo qualche vicino. Più facilmente, hanno troppi problemi e non sanno come stabilire le priorità. Di solito definire chi è il cliente e come definire il valore dal punto di vista del cliente richiede un po' di tempo, ma una volta identificata la risposta, la quinta domanda diventa facile da rispondere e corrisponde a una delle attività chiave del Sistema di Gestione Obeya: La mappatura del flusso del valore.
È anche l'attività che permette di vedere i colli di bottiglia, le interdipendenze, le relazioni tra team, funzioni e reparti. L'ultima domanda è generalmente difficile perché le organizzazioni tradizionali utilizzano criteri di misurazione dell'output, quanto fatturano, quanto tempo impiegano per produrre qualcosa, quanto costa, quanti pezzi vendono in un determinato periodo di tempo. Tutti criteri utili, ma che non ci dicono nulla su come sta funzionando il sistema. Anche in questo caso ci viene in aiuto il Value Stream Map, sulla quale è possibile rendere visibile il lavoro, il lead time e il process time. Ci sono altri criteri che devono essere introdotti, ma per cominciare il lead time e il tempo di processo ci permettono di vedere come si comporta il sistema.
Costruite i vostri team attorno al flusso di valore
Questo lavoro iniziale permette di costruire uno o più team intorno al flusso di valore. A questo punto inizia il workshop di avvio. Dura da due a cinque giorni, a seconda della complessità del progetto e della complessità organizzativa, e serve ad allineare i team, ottenere l'impegno, mettere in comune le informazioni, costruire l'architettura collaborativa e il Visual Management System, decidere i metodi di lavoro, il numero e la tempistica delle riunioni, almeno inizialmente, e prendere accordi di lavoro.
L'approccio prosegue facilitando le riunioni dei team per ottenere risultati concreti in breve tempo, massimo tre mesi, che vengono presentati dai team al gruppo dirigente.
Fare di più con meno in poco tempo ed essere molto efficaci
I risultati ottenuti in breve tempo mostrano ai team l'efficacia di Obeya Management System, facendo capire loro che è possibile fare di più con meno in poco tempo ed essere molto efficaci. L'efficienza viene raggiunta nei mesi successivi, di solito non più di sei, perché è importante che i team raggiungano l'autonomia in meno di un anno, attraverso l'introduzione delle otto discipline che caratterizzano Obeya Management System:
- Disciplina del rispetto
- Disciplina della costruzione del consenso
- Disciplina dei meeting
- Disciplina dell'ossessione per il cliente
- Disciplina della standardizzazione, della misurazione e dell'affidamento ai dati
- Disciplina di KIS e DIY
- Disciplina del miglioramento continuo e della sperimentazione
- Disciplina della trasparenza e della manutenzione di Obeya.
Per maggiori dettagli, vi rimando al libro Obeya Management System. Collaboration by Design: un approccio diverso ad Agile. Agile School Press 2023 disponibile su Amazon a partire dal 26 ottobre 2023.