MASTER OF BUSINESS AGILITY

Agile non è la Business Agility. Scrum difficilmente aiuta a diventare Agile. Lo stesso vale per qualsiasi metodologia Agile venga adottata. Team Agile non hanno nulla a che vedere con la Business Agility. La Business Agility inizia e finisce con il cliente.

La Business Agility comporta una visione sistemica di come funziona l’organizzazione. La Business Agility richiede che il management venga coinvolto fin dall’inizio. La Business Agility consiste nel creare un’architettura collaborativa che vede la partecipazione attiva di manager e imprenditori e dei team operativi. Un’architettura collaborativa implica la costruzione di uno spazio comune di lavoro dove la strategia incontra le execution. Uno spazio dove in un solo colpo d’occhio è possibile vedere l’andamento dei lavori, gli scostamenti di performance, i miglioramenti, i risultati, i problemi da risolvere, le azioni da fare. Questo è lo spazio del miglioramento continuo, il luogo dove vengono prese le decisioni inclusive, il che significa includere simultaneamente più fonti di informazione e più prospettive. Questo spazio si concretizza in Obeya dove si prendono decisioni condivise e prendere decisioni condivise significa creare un ampio sostegno il che fa risparmiare tempo prezioso, permette di prendere decisioni migliori, più velocemente. E soprattutto di trasformare le decisioni in azioni e verificarne la validità.

L’architettura collaborativa è la modalità in cui il cambiamento diventa una parte normale, non invadente, delle operazioni quotidiane.

INDICE DEI CONTENUTI

• Prologo
• Introduzione
• Reinventare il management
• 1. Cos’è la Business Agility
• 2. Che cosa è un sistema
• 3. Principi alla base del paradigma di autonomia condivisa, fondamento dell’approccio Lean Agile
• 4. L’organizzazione come sistema
• 5. Modello Operativo al posto di modello organizzativo Come si cambia il sistema
• 5.1 Come si rende visibile il lavoro
• 5.2 Come si cambia il mindset organizzativo
• 5.3 Come si costituisce il team Agile
• 5.4 Il ruolo del management Agile
• 6. Anticipare al posto di reagire
• 6.1 Come si analizza la domanda
• 6.2 Come si anticipano i problemi
• 7. Outcome al posto di output. Come si stabiliscono obiettivi e metriche
• 7.1 Le metriche del Value Stream
• 7.2 Come si misura la capacità del sistema di rispondere alla domanda
• 7.3 Come cambia il modo di fare il budget e di impostare gli obiettivi
• 8. Il viaggio verso l’eccellenza operativa
• 9. Ownership al posto di Leadership. Come agiscono i manager Agile
• 9.1 Che cosa significa Leader
• 9.2 Come cambiano i meccanismi di coordinamento
• 9.3 Servant Leadership
• 9.4 Manager come coach
• 9.5 Come si passa dalla leadership alla ownership
• 10. Collaborazione al posto di cooperazione. Come si creano team vincenti
• 10.1 Da colpa a inquiring. La Governance degli Errori
• 10.2 L’architettura collaborativa: il sistema di controllo, allineamento, condivisione e coordinamento Lean Agile
• 10.3 Feedback Loop & Planning Loop
• 11. Iniziative bottom-up al posto di leadership top-down. Come si crea innovazione distribuita
• 11.1 Set-based Concurrent Engineering
• 11.2 Ottimizzare per avere torto, non ragione
• 12. Scopo al posto di profitto. Come si cambia la cultura aziendale
• 12.1 Come si definisce il proprio scopo
• 12.2 Come si cambia la cultura organizzativa
• 12.3 A cosa servono e come si utilizzano valori e principi
• 13. Network di teams al posto di dipartimenti. Come si trasforma l’architettura organizzativa 
• Epilogo
• La Road Map verso la Business Agility 
• Come si crea l’architettura collaborativa
• Riflessione conclusiva