Lean Thinking, produzione snella, Toyota Production System (TPS), modello giapponese della qualità totale o fabbrica integrata…Ci sono modi diversi per indicare il sistema produttivo Toyota che ha rivoluzionato il modo di pensare il lavoro nelle fabbriche e in generale nel settore manufacturing. Seguiamo in questo articolo le tappe che hanno segnato l’evoluzione del Lean Thinking partendo dal contesto in cui è nato e il principale protagonista del sistema di produzione Toyota.
Il contesto e la storia della Toyota
Alla fine degli anni ’40 il mercato automobilistico era dominato dai giganti americani e la Toyota era pressoché invisibile, il numero di automobili prodotte era nettamente inferiore a quelle che producevano la Ford e la General Motors, ma all’inizio degli anni ’80 si era già guadagnata il secondo posto a livello mondiale come produttore di automobili.
Come ha fatto a guadagnare questa posizione?
Nel 1932 Taiichi Ohno, considerato il padre del Toyota Production System (TPS) e della sua filosofia, ha iniziato la sua lunga carriera nella Toyota, 45 anni. Ohno nasce come tecnico e inizia a lavorare nel settore tessile a stretto contatto con il lavoro operativo dove aveva già elaborato una serie continua di miglioramenti organizzativi. Quando viene chiamato nel settore automobilistico Ohno ha presente il principale problema della Toyota, fino a che producevano i mezzi per i militari potevano imitare la produzione di massa americana ed europea, ovvero produrre gli stessi identici veicolo in massa. Il mercato interno giapponese non aveva un mercato tale da assorbire una produzione PUSH di massa, doveva fabbricare un veicolo diverso per ogni richiesta del mercato in modalità PULL, tirato dalla domanda. Per realizzare questa nuova modalità occorreva migliorare radicalmente i processi (tempi di attrezzaggio, tempo ciclo), ridurre drasticamente gli sprechi, di conseguenza il lead time e i semi lavorati in attesa, e creare una serie di pratiche capaci di garantire una perfetta sincronicità delle operazioni produttive in un flusso continuo.
Taichi Ohno non aveva potere sul suo ambito di intervento e non poteva quindi sconfinare prendendo decisioni di competenza di altri manager in altri ambiti contigui, perciò inizio a far lavorare in team i suoi operai concentrandoli sul miglioramento dei processi operativi in modo incrementale e costante. Ad esempio i tempi di attrezzaggio delle presse che in una produzione di massa basata su economie di scala tendeva a stampare il più possibile la stessa cosa per sfruttare al massimo i tempi impiegati nel cambio dello stampo. Taichi Ohno sapeva che se avessero ridotto drasticamente i tempi di attrezzaggio avrebbero potuto fabbricare un modello diverso uno dietro all’altro in flusso, così concentrò i suoi operai a migliorare il processo arrivando dalle 4 ore iniziali a 8 minuti. Il percorso ci mise quasi dieci anni ma non era il solo miglioramento che stava apportando e a metà degli anni ’80 Toyota era diventato il maggior competitors in termini di qualità e prezzo del mercato occidentale ancora legato alle logiche della produzione di massa con i suoi immensi sprechi e difettosità connesse.
Le tappe che hanno segnato il Lean Thinking
Esaminiamo alcune tappe fondamentali che corrispondono all’inserimento nel sistema di produzione della Toyota di alcuni principi che hanno creato nel loro insieme il Toyota Production System (TPS) conosciuto oggi:
Just in time
L’espressione Just in time si deve a Kiichiro Toyoda ed è il primo pilastro fondamentale su cui si basa il sistema di produzione Toyota. Significa che ciascun componente arriva alla linea di montaggio nel preciso momento in cui ce ne è bisogno e solo nella quantità necessaria permettendo quindi di eliminare gli spazi nello stabilimento adibiti a magazzino e l’accumulo d materiale inutilizzato in attesa di lavorazione. Ne conseguono la riduzione dei costi di stoccaggio e la valorizzazione delle operazioni che portano un effettivo valore aggiunto al prodotto.
Autonomation (Jidoka)
Che significa automazione con intelligenza umana ed è il secondo pilastro fondamentale e significa dotare le macchine di un sistema che previene autonomamente imprevisti nel loro funzionamento. Significa far in modo che la macchina intervenga nel momento stesso in cui si producono difetti ad un prodotto e nell’esatto ciclo produttivo in cui si sono verificati. Da dove viene questo pilastro? Sakichi Toyoda, il fondatore del Toyota Group, aveva realizzato una macchina per tessere autoattivata. Un dispositivo inserito nel telaio permetteva di individuare eventuali disfunzioni bloccando automaticamente la produzione e trasportò questo concetto nelle macchine di produzione delle fabbriche Toyota.
Significava anche permettere ad un operatore di seguire più macchine e di poter bloccare una macchina che stava producendo delle difettosità attraverso un bottone rosso che contemporaneamente attivava il segnale rosso per richiedere l’intervento di altri esperti e risolvere al momento il problema per non permettere che si ripresentasse in futuro.
Lavoratori adibiti a più mansioni
Quando nel 1947 fu avviato l’esperimento di assegnare ad un solo operaio tre o quattro macchine lungo la linea produttiva la Toyota incontrò non poche resistenze. I lavoratori erano estremamente specializzati ed abituati a svolgere una sola mansione. Col tempo però il fatto di avere assegnato ad ogni operaio più mansioni ha portato ad un aumento di due/tre volte l’efficienza produttiva.
Da valle a monte
I processi produttivi convenzionali pensano le fasi del montaggio “da monte a valle”, ovvero dai materiali e lavorazioni iniziali fino al montaggio finale. In Toyota grazie anche all’inserimento del concetto del just in time il punto di osservazione del processo viene rovesciato “da valle a monte”, concependo il processo produttivo come un’operazione che prende solo i pezzi necessari e solo nel momento in cui ce ne è bisogno. Per attuare tale sistema è stato necessario far pervenire a ciascuna postazione di lavoro le informazioni relative alla necessità di quella postazione a valle in modo che fosse chiaro cosa e quanto produrre. La linea di assemblaggio finale individuava i modelli di auto richiesti dai clienti e ogni postazione di lavoro si rivolgeva alla precedente per richiederle i pezzi di cui aveva bisogno.
Come lo hanno attuato nel pratico? Attraverso l’utilizzo del kanban.
Kanban
In “Lo spirito Toyota. Il modello giapponese della qualità totale. E il suo prezzo.” Taiichi Ohno scrive: “Il metodo Kanban è lo strumento fondamentale attraverso cui il nostro sistema di produzione funziona con facilità.” Consiste in un pezzo di carta contenuto in un involucro rettangolare di vinile per far circolare le informazioni all’interno della Toyota sia in senso verticale che orizzontale e tra i fornitori. Il kanban riporta 3 tipi di informazioni:
- Un ordine di prelievo
- Un ordine di trasferimento
- Un ordine di produzione
Grazie ad esso tutti i movimenti all’interno dell’impianto produttivo sono stati unificati e sistematizzati. Si è di conseguenza ridotta anche la quantità necessaria di dirigenti e intermedi perché è il kanban stesso a dare tutte le informazioni e a dirigere la produzione.
Cosa accade oggi
Grazie all’attuazione dei principi sopra elencati la Toyota è oggi in grado di far uscire dalle proprie officine un gran numero di modelli diversi con un altissimo livello di personalizzazione del prodotto.
Perché la cultura della Toyota è unica nel suo genere?
Come sottolinea Marco Revelli nella sua introduzione al libro di Ohno, il principale problema oggi in Italia è che al posto di essere vista come una filosofia e un modo completamente diverso di pensare la fabbrica, la Lean e il sistema Toyota è stato ridotto ad una serie di tecniche e strumenti da applicare. Basta vedere quanto si è largamente diffuso il Kanban non solo nel settore manufacturing, ma in tantissimi altri settori diversi con la concezione che si tratti semplicemente di una lavagna in cui spostare post-it a seconda della attività lavorative che si completano.
Fonte: libro Lo spirito Toyota. Il modello giapponese della qualità totale. E il suo prezzo. Taiichi Ohno