Le regole del self-management in Morning Star

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Le regole del self-management in Morning Star

Il self-management, la capacità delle persone di auto organizzarsi, è applicata con successo da diverse organizzazioni da alcuni anni. Tra queste Morning Star che ha introdotto il self-management agli  inizi degli anni ‘90. Scopriamo quali regole sono necessarie ad applicarlo percorrendo il caso studio di questa azienda americana.

L’azienda

Morning Star è un’azienda che processa pomodori per conto terzi ed è leader indiscusso del mercato della lavorazione del pomodoro negli USA. L’azienda è stata fondata nel 1970 da Chris Rufer che ne è ancora il presidente. La sede centrale è vicino a Sacramento, gli impianti industriali sono tre e lavorano i pomodori secondo le centinaia di ricette richieste dai clienti, produce anche pomodori in scatola per la grande distribuzione e i grandi servizi di ristorazione. Il business si è esteso ai trasporti (muove due milioni di tonnellate all’anno) e alla coltivazione integrando verticalmente la filiera.

 

Come funziona il self-management in Morning Star

Morning Star applica il self-management dall’inizio degli anni ’90, il che significa che i team stabiliscono come svolgere il proprio lavoro, la comunicazione e il coordinamento delle proprie attività in accordo coi propri colleghi, clienti, e fornitori.

La ricetta organizzativa di Morning Star è semplicissima e dichiarata sul sito: “mission focused self-management, la nostra azienda è gestita da colleghi senza titoli o una gerarchia di autorità. I principi alla base sono il rispetto e la non-coercizione.” Il concetto alla base di Morning Star è responsabilizzare i dipendenti lasciandoli identificare la loro missione personale. 

Di seguito possiamo identificare alcune regole del self-management:

1) Colleghi:

tutti i lavoratori di Morning Star si chiamano colleghi e tutti scrivono a inizio anno una dichiarazione di missione personale in cui descrivono come contribuiranno individualmente all’obiettivo dell’azienda di “produrre prodotti e servizi a base di pomodoro che garantiscono costantemente la qualità e le aspettative di servizio dei loro clienti”. 

2) Responsabilità condivisa senza dirigenti:

Chris Rufer specifica che ogni dipendente “è responsabile del compimento della propria missione, dell’acquisizione, dell’addestramento, delle risorse e della cooperazione di cui si ha bisogno per compiere la propria missione”. Questo significa che oltre alla missione personale si è anche responsabili dell’ottenimento degli strumenti e delle attrezzature di cui si ha bisogno per il proprio lavoro e quindi, dopo aver identificato un’esigenza particolare, i singoli possono emettere un ordine di acquisto senza dover richiedere l’approvazione di un dirigente, anche perché in Morning Star non ci sono dirigenti, tutti sono manager. Questa cultura di auto-gestione è estesa anche alle decisioni relative al personale, infatti ogni volta che qualcuno si sente sopraffatto e ha bisogno di aiuto, è responsabile dell’avvio del processo di selezione e assunzione di un’altra persona. 

3) Tutti sono manager:

quando hanno chiesto al fondatore e proprietario come facesse a gestire l’organizzazione senza manager, Chris Rufer ha risposto “tutti sono manager qui. Siamo ricchi di manager. Il lavoro del manager include pianificare, organizzare, dirigere, gestire persone, controllare, e alla Morning Star ci si aspetta che tutti sappiano fare tutte queste cose. Ognuno è manager della propria missione. Sono manager degli accordi che fanno con i propri colleghi, sono manager delle risorse di cui hanno bisogno per fare il loro lavoro, e sono manager che mantengono i loro colleghi affidabili”.

4) La propria missione:

la missione di intenti si chiama Colleague Letter of Understanding (CLoU) e ogni anno ogni dipendente crea il proprio Colleague Letter of Understanding e lo negozia con i colleghi che sono più prossimi in termini di coinvolgimento del processo di lavoro. Il lavoro, così come le performance,  è ben visibile in una intranet in cui ognuno può verificare su chi ha impatto il proprio lavoro. I Colleague Letter of Understanding identificano le responsabilità, le attività, le “pietre miliari” di ciascun dipendente, l’impegno di tempo, le risorse necessarie e i colleghi sui quali i propri processi hanno un impatto. Fungono da piani operativi che consentono ai dipendenti di svolgere la propria missione. Di solito vengono coinvolti nella negoziazione di un Colleague Letter of Understanding 10 o più colleghi, e ogni discussione dura circa tra i 20 e i 60 minuti. 

Generalmente i Colleague Letter of Understanding cambiano ogni anno per riflettere i cambiamenti negli interessi o nelle competenze degli individui. Poi nel tempo, i dipendenti lavorano su compiti più complessi lasciando incarichi più basilari a nuovi colleghi. Mettere in atto la Colleague Letter of Understanding crea accordi volontari tra agenti indipendenti che generano alti livelli di coordinamento e produttività.

5) Nessun ruolo definito centralmente:

Morning Star non vuole in alcun modo che le persone si adattino ad un lavoro, per questo non ha ruoli definiti centralmente. Le persone decidono autonomamente i propri percorsi di carriera e man mano che acquisiscono esperienza e competenza possono decidere di prendersi maggiori responsabilità, negoziandole coi propri colleghi. Questo implica che le persone finiscono per avere ruoli e responsabilità più larghe e complesse che in qualsiasi altra azienda. Senza gerarchie e titoli non esistono carriere da scalare, ognuno si ritaglia le proprie responsabilità, a seconda delle proprie attitudini e desideri. In questo senso tutti sono assolutamente uguali. La differenza tra le persone è data non dal titolo, ma dalla competenza che è anche riconosciuta a livello di compensazione. Se esiste una forma di competizione questa non è su chi debba ricoprire una posizione organizzativa, ma su chi vuole contribuire maggiormente.

6) Trasparenza delle informazioni:

Morning Star è altamente integrata sia a livello verticale che orizzontale e gli impiegati, i colleghi, necessitano delle informazioni trasversali a tutta l’azienda per calcolare l’impatto delle loro decisioni sugli altri settori aziendali. Le persone possono avere una visione d’insieme solo se dispongono delle informazioni d’insieme. Le persone decidono in autonomia non solo gli acquisti di strumenti e componenti, ma anche gli investimenti. 

 

I benefici del self-management

Col tempo la pratica del self-management ha portato a Morning Star diversi benefici, vediamone alcuni: 

  • Tasso di crescita a due cifre contro una media di mercato del 1%. Anche se non pubblica i bilanci, essendo un’azienda privata, il fatto che non faccia ricorso a finanziamenti esterni ci dà la misura del livello dei suoi profitti. Questo grazie alla maggior iniziativa da parte dei dipendenti che possono definire il proprio ruolo a grandi linee e ciò gli dà l’autorità di agire e assicurarsi che l’aiuto che danno agli altri sia riconosciuto.
  • Maggior livello di competenza poiché l’autonomia data dal self-management fa in modo che le persone possano sviluppare le loro capacità. Infatti in un’azienda senza gerarchie, gli esperti non sono i leader, ma le persone che svolgono realmente il loro lavoro. Inoltre essere responsabili del risultato del proprio lavoro, perché hai trovato personalmente le soluzioni e nessuno ti ha detto o imposto come farlo, rende le persone terribilmente orgogliose di quello che fanno.
  • Maggiore flessibilità poiché il self-management non solo crea flessibilità, ma rende fluidi e veloci i cambiamenti. Nessuno è costretto in un ruolo perché designato, tutti possono cambiarlo in corso d’opera facendo svanire una struttura organizzativa per realizzarne un’altra più consona alla situazione e la libertà di azione permette alle persone di agire contestualmente alla realtà, al posto di difendere lo status quo.
  • Maggiore collegialità, ovvero le strutture gerarchiche incrementano naturalmente la competizione interna, incoraggiano i comportamenti politici e alimentano le rivalità. Nel self-management non ci sono leader da compiacere, avversari da mettere in cattiva luce per assicurarsi la propria carriera, non ci sono carriere tradizionali, solo responsabilità e competenze. Anche la compensazione è correlata al proprio contributo e non alla posizione organizzativa. In questo contesto tutte le proprie energie sono devolute a far bene il proprio lavoro e ad aiutare gli altri a fare bene il loro, anche perché gli altri non sono più potenziali nemici dai quali guardarsi. 
  • Migliore capacità di elaborare giudizi e di prendere decisioni. Noi sappiamo che nelle organizzazioni gerarchiche le decisioni strategiche sono prese ai livelli alti dove ci sono persone preparate ad analizzare i dati e a trarre le conclusioni che decideranno in quale direzione dovrà andare l’azienda. In un’organizzazione che applica il self-management i livelli alti non esistono e quello che l'azienda può fare è formare le persone in tecniche negoziali per trattare coi fornitori e in tecniche finanziarie per analizzare i dati ed elaborare i business plan. In pratica al posto di assumere manager che hanno appreso certe competenze alle business school, si fa l’opposto, si insegnano le competenze manageriali ai livelli operativi eliminando il management.
  • Maggiore lealtà. Morning Star insegna i principi di self-management anche ai lavoratori stagionali e questo fa in modo che la maggior parte di questi lavoratori ritorni ogni anno. Una recente ricerca ha misurato il livello di empowerment di questi lavoratori stagionali e ha scoperto che hanno lo stesso livello riscontrato nei senior executive in altre compagnie tradizionali. 

Esiste uno svantaggio

Naturalmente non ci sono solo i vantaggi, occorre mettere in evidenza anche gli svantaggi che Morning Star ha incontrato, in particolare una certa difficoltà a reperire persone che abituate per troppo tempo a lavorare in organizzazioni convenzionali non sono in grado di comprendere l’approccio basato sul self-management.

 

Come può il self-management nelle organizzazioni creare un potere di crescita illimitato?

Nel webinar che abbiamo tenuto con Doug Kirkpatrick, ospite internazionale, pioniere del self-management organizzativo e scrittore di No Limits, Beyond Empowerment... abbiamo compreso che cosa significa adottare un Mindset Agile e prendere consapevolezza del principio che recita "Rendere le persone straordinarie", in tutti i sensi non solo i clienti ma anche chi lavora all'interno dell’azienda. 

Puoi rivedere qui la registrazione del webinar e leggere il suo articolo tradotto in italiano sulle 5 competenze cruciali del self-management.

Pubblicato da Ilaria Biumi il

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