Come abbiamo descritto in un precedente articolo gli O&KRs sono un eccellente strumento durante la fase di trasformazione Agile graduale da azienda convenzionale ad organizzazione Agile che vuole adottare una configurazione organizzativa che le permette di fare l’innovazione, adottare la digital transformation ed entrare così nell’era della Business Agility.
Quindi gli O&KRs sono un ottimo strumento durante la fase di cambiamento perché supportano i team e i manager a cambiare punto di vista, ad introdurre criteri di misurazione differenti, i team a responsabilizzarsi e i manager a comprendere il nuovo tipo di leadership che occorre nelle organizzazioni Agile. È importante sottolineare come vengono utilizzati in fase di transizione e a cosa servono gli O&KRs:
Tutto questo non è differente rispetto all'approccio convenzionale. Cosa cambia:
Questo significa che gli obiettivi tengono conto dei contesti locali e fanno in modo che il coordinamento non dipenda meramente dalla gerarchia, il che permette un coordinamento decentralizzato, maggiore apprendimento e partecipazione e dissolve il monopolio di informazioni centralizzato.
Se gli O&KRs sono un buon strumento in fase di transizione da azienda convenzionale ad azienda Agile questo è perché ricordano la modalità convenzionale di determinare gli obiettivi spostando però la responsabilità in un processo di co-creazione. Il rischio è quello di cadere facilmente nella modalità precedente annullando l’efficacia e ristabilendo la modalità comando e controllo basata sul bastone e la carota. Quindi attenzione di trabocchetti ve ne sono e non pochi, tra questi:
É importante sottolineare che gli O&KRs sono un buon strumento in fase di transizione, ma non lo sono affatto quando l’organizzazione ha raggiunto un buon regime di Agility organizzativa.
Questo accade quando i team accedono ai dati di feedback delle loro azioni sul cliente e quindi stabiliscono che cosa fare in tempi molto rapidi, non hanno bisogno di stabilire trimestralmente obiettivi e risultati chiave, confrontarsi con dei supervisori, immetterli nel sistema, aggiornarli e così via. Questo accade anche perché i team utilizzano metriche di outcome avendo praticamente abbandonato quelle di output tipiche delle organizzazioni convenzionali.
Lo stesso vale quando il team decide delle nuove sperimentazioni gestendo il portfolio di sperimentazioni in interdipendenza con altri team. Chiaramente la sperimentazione ha degli obiettivi ma non realmente chiari, non esatti, altrimenti non ci sarebbe sperimentazione che è più vicina al provare qualcosa per vedere come funziona e se funziona migliorarlo e ripeterlo finché funziona. Perciò attenzione, rispetto alla Business Agility, gli O&KRs sono strumenti che appartengono più al management del XX secolo che non alle aziende digitali del XXI secolo.