Come abbiamo descritto in un precedente articolo gli O&KRs sono un eccellente strumento durante la fase di trasformazione Agile graduale da azienda convenzionale ad organizzazione Agile che vuole adottare una configurazione organizzativa che le permette di fare l’innovazione, adottare la digital transformation ed entrare così nell’era della Business Agility.
La differenza tra O&KRs e approccio tradizionale
Quindi gli O&KRs sono un ottimo strumento durante la fase di cambiamento perché supportano i team e i manager a cambiare punto di vista, ad introdurre criteri di misurazione differenti, i team a responsabilizzarsi e i manager a comprendere il nuovo tipo di leadership che occorre nelle organizzazioni Agile. È importante sottolineare come vengono utilizzati in fase di transizione e a cosa servono gli O&KRs:
- permane la funzione degli obiettivi tradizionali di coordinare e allineare gli sforzi individuali e di squadra con quelli dell’organizzazione;
- avere criteri di misurazione oggettiva;
- comprendere i progressi fatti verso gli obiettivi.
Tutto questo non è differente rispetto all'approccio convenzionale. Cosa cambia:
- l’organizzazione per prima crea i propri obiettivi aziendali e i risultati chiave che vorrebbe raggiungere;
- gli obiettivi vengono stabiliti attraverso un processo di co-creazione, team ed individui propongono i loro obiettivi e li discutono con i loro supervisori;
- la trasparenza è un fattore chiave: tutti sanno e possono vedere obiettivi e risultati chiave di tutti;
- non sono, per alcun motivo, collegati al sistema premiante.
Questo significa che gli obiettivi tengono conto dei contesti locali e fanno in modo che il coordinamento non dipenda meramente dalla gerarchia, il che permette un coordinamento decentralizzato, maggiore apprendimento e partecipazione e dissolve il monopolio di informazioni centralizzato.
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Le trappole degli O&KRs
Se gli O&KRs sono un buon strumento in fase di transizione da azienda convenzionale ad azienda Agile questo è perché ricordano la modalità convenzionale di determinare gli obiettivi spostando però la responsabilità in un processo di co-creazione. Il rischio è quello di cadere facilmente nella modalità precedente annullando l’efficacia e ristabilendo la modalità comando e controllo basata sul bastone e la carota. Quindi attenzione di trabocchetti ve ne sono e non pochi, tra questi:
- includere gli O&KRs in una formula di compensazione;
- impostare risultati chiave non misurabili;
- impostare obiettivi non concreti;
- impostare obiettivi e risultati chiave e poi imporli;
- includere i compiti nei risultati chiave, non sono attività da svolgere, sono criteri di misurazione di ciò che abbiano ottenuto da una serie di azioni;
- impostare solo O&KRs di tipo individuale dimenticando quelli di team;
- creare O&KRs in silos, sono interaziendali.
O&KRs non sempre adeguati
É importante sottolineare che gli O&KRs sono un buon strumento in fase di transizione, ma non lo sono affatto quando l’organizzazione ha raggiunto un buon regime di Agility organizzativa.
Questo accade quando i team accedono ai dati di feedback delle loro azioni sul cliente e quindi stabiliscono che cosa fare in tempi molto rapidi, non hanno bisogno di stabilire trimestralmente obiettivi e risultati chiave, confrontarsi con dei supervisori, immetterli nel sistema, aggiornarli e così via. Questo accade anche perché i team utilizzano metriche di outcome avendo praticamente abbandonato quelle di output tipiche delle organizzazioni convenzionali.
Lo stesso vale quando il team decide delle nuove sperimentazioni gestendo il portfolio di sperimentazioni in interdipendenza con altri team. Chiaramente la sperimentazione ha degli obiettivi ma non realmente chiari, non esatti, altrimenti non ci sarebbe sperimentazione che è più vicina al provare qualcosa per vedere come funziona e se funziona migliorarlo e ripeterlo finché funziona. Perciò attenzione, rispetto alla Business Agility, gli O&KRs sono strumenti che appartengono più al management del XX secolo che non alle aziende digitali del XXI secolo.