Industria pesante e Agile: si può fare

Sebbene Agile si sia diffuso principalmente nel mondo IT, settore nel quale è particolarmente indicato, questo non significa che non possa essere applicato in altri settori.

Agile è andato oltre il mondo del software, insediandosi in mondi come quello finanziario, della vendita al dettaglio, nella sanità, nei servizi, in ambito scolastico e persino nella pubblica amministrazione.

Ma non solo…sta prendendo sempre più piede nel settore dell’industria pesante.

Infatti anche questi tipi di organizzazione possono godere dei benefici di Agile che le può rendere più veloci, più efficienti e più resilienti.

Questi tipi di aziende stanno affrontando progetti di digital transformation, ovvero il processo di impiego di nuove tecnologie per modernizzare o addirittura rivoluzionare il modo di fare business di un’azienda. Ma non si può attuare una digital trasformation efficace senza aver adottato un mindset Business Agile.  Tant’è che ormai Digital Transformation è diventata sinonimo di Business Agility.

Un altro beneficio considerevole che Agile porterebbe alle organizzazioni dell’industria pesante è il miglioramento dell'esperienza dei dipendenti (come vedremo anche negli esempi in seguito).

Ma perché è un beneficio in particolare per questo tipo di aziende?

In questo periodo storico, le grandi aziende tradizionali dell’industria pesante non fanno più parte delle aziende ricercate dai giovani talenti.

Questi, infatti, sono molto più attratti dai modi di lavorare tipici delle aziende tecnologiche e start up, dove vige una struttura organizzativa piuttosto orizzontale, la piena responsabilità dei prodotti finali e molto altro che vedremo in seguito in questo articolo.

Adottando Agile le aziende dell’industria pesante diverrebbero nuovamente, come in passato, un polo di attrazione.

Sebbene sempre più aziende dell’industria pesante stiano implementando Agile, molte ancora rimangono ancorate al modello convenzionale, o ai primi progetti pilota a causa della paura di compromettere la sicurezza, la qualità tecnica e la gestione del rischio.

Certamente la cautela di queste organizzazioni può essere compresa, prima di cambiare il modello operativo ci pensano due volte, visto che un errore può portare a danni irreparabili.

C’è però anche da dire che spesso Agile viene mal interpretato e ci sono dei miti che si aggirano attorno ad esso, ma alcune organizzazioni dell’industria pesante sono consapevoli del vero significato di Agile e per questo hanno deciso di scalare Agile con l’organizzazione.

In seguito vedremo un esempio di un’azienda proprio nel mondo energetico, in particolare quello petrolifero, che sta scalando Agile nella propria organizzazione.

Ma prima, proprio perché c’è ancora poca chiarezza su cosa sia Agile, affrontiamo quel po’ di scetticismo che ancora rimane nel rapporto tra Agile e l’industria pesante.

I miti da sfatare

Molte persone si domandano ancora come sia possibile applicare Agile e che benefici possa portare in un settore estremamente regolamentato quale è l’industria pesante.

La risposta, secondo McKinsey, è che Agile trova spazio anche in ambienti ad alta intensità di capitale e fortemente regolamentati o controllati.

Con Agile infatti non si fa altro che re-immaginare come e dove il lavoro viene fatto… E questo può essere fatto ovunque.

Si tratta di lavorare con meno gerarchia e di concentrarsi su problemi reali: l'agilità non è anarchia, ci sono regole da rispettare, sono diffusi principi come il rigore e la trasparenza, che portano alla flessibilità e ad un processo decisionale più veloce.

Prima abbiamo detto che Agile viene spesso mal interpretato da questo tipo di aziende e che attorno ad Agile e nell’industria pesante ruotano diversi miti.

Vediamo come McKinsey sfata i 5 miti più diffusi nell’ambiente dell’industria pesante che impediscono a molti di fare il “grande passo”.

1. Agile ha valore solo per IT/tecnologia, software e prodotti digitali e non per miglioramenti operativi, soprattutto nell’industria pesante. In realtà quando un’organizzazione diventa Agile questo modo di lavorare si applica sia nella parte digitale, sia in quella non digitale. I benefici avuti da aziende dell’industria pesante sono diversi e vanno dall'approvvigionamento al miglioramento continuo, o alla misurazione e all’analisi. In realtà le industrie pesanti, che sono altamente tecniche, beneficiano moltissimo dall’Agile, approccio che si concentra su un efficace lavoro interdisciplinare e su una mentalità da Minimum Viable Product (MVP). A proposito di MVP, miglioramento continuo e interdisciplinarietà ecco l’esempio di una società mineraria che aveva il problema di uno scivolo di trasferimento che si bloccava causando una media di 120 ore di fermo macchina all’anno. Questo problema non veniva visto dalla direzione della società come prioritario a causa dell’investimento di 150.000 dollari che sarebbero serviti per uno scivolo di trasferimento aggiornato, ma hanno deciso comunque di provare ad affrontare questo problema attraverso un approccio Agile. L’organizzazione, infatti, ha coinvolto un team interfunzionale guidato dagli operatori macchina, chiedendo loro di aiutare a ridurre i tempi di fermo. Il team ha progettato, fatto fabbricare e testato l’MVP (Minimum Viable Product) di una nuova barra di rimozione dei blocchi in meno di 48 ore. L’attrezzo ha contribuito a eliminare l'80% del problema causato dal materiale minerale più grosso che bloccava lo scivolo. Il design è stato iterativamente migliorato e ha raggiunto l'80% del beneficio per soli 10 dollari. La soluzione è stata poi scalata in altre cinque unità. Questo modo Agile di affrontare il problema ha fatto emergere la volontà di collaborare e sperimentare rapidamente e ha aumentato l’engagement dei dipendenti.
   
   
2. Agile va bene per le attività di cambiamento, ma è inadatto per le attività regolari, difficile da introdurre, inflessibile e arduo da mantenere. Anche questo risulta essere un mito. Infatti Agile rappresenta un approccio che è capace di rimuover l'attrito e gli ostacoli ai principali processi delle organizzazioni. Agile non solo segna un cambiamento nella pratica, ma aiuta anche a raggiungere una mentalità di miglioramento continuo. Anche le attività di pianificazione sono contemplate in Agile, semplicemente vengono svolte in maniera differente. Agilità infatti non significa "non avere un piano”, bensì avere piani adattabili che vengono continuamente ripianificati, una chiara identificazione e prioritizzazione del lavoro da fare e un ritmo chiaro. Facciamo un esempio: una società europea produttrice di petrolio, nel 2022 ha affrontato una sfida di produzione per aumentare la consegna dei pozzi. In passato, questo lavoro sarebbe stato passato in diversi dipartimenti e team dell’organizzazione, con conseguenti interdipendenze e passaggi di consegne. Nel nuovo modello Agile, le unità del sottosuolo e dei pozzi hanno formato una squadra congiunta intorno a un unico obiettivo: ottimizzare la gestione del giacimento e la consegna del business. In soli dieci giorni, la squadra ha aumentato la consegna dei pozzi per il 2022 del 69%.
   
   
3. Lean e Agile non possono lavorare insieme. Molte organizzazioni dell’industria pesante hanno implementato la Lean e temono che introdurre Agile possa confondere solo le cose. Questo non è assolutamente vero, anzi i due approcci sono complementari tra loro. Agile e Lean vengono entrambi dal paradigma di autonomia condivisa e i principi alla loro base hanno la stessa radice concettuale. Basti pensare, infatti, ai principi che entrambi gli approcci hanno in comune: scoprire modi migliori di lavorare per imparare e migliorare continuamente; fornire valore in modo efficiente per un cliente; permettere alle persone di contribuire e condurre al loro massimo potenziale. Tant’è vero che questi due approcci spesso coincidono in quello che prende il nome di Lean Agile. Entrambi gli approcci si basano su un’analisi sistematica dei processi e dei flussi di valore riducendo gli sprechi, la variabilità e l'inflessibilità; aumentando le prestazioni nel controllo dei costi, la qualità del prodotto, la soddisfazione del cliente e l'impegno dei dipendenti. L’agilità vera e propria, la prototipazione, i cicli brevi e l’iterazione continua si sposano alla perfezione con lo snellimento dei processi e i principi Lean. Un esempio viene dall’America Latina da un produttore di tubi metallici noto per la bassa affidabilità del servizio e della consegna. Questa azienda aveva problemi con la pianificazione delle vendite e delle operations a causa di una previsione imprecisa della domanda e di un inventario eccessivo, insieme a un programma di produzione inaffidabile. Per migliorare le proprie prestazioni hanno deciso di implementare le pratiche Lean Agile attraverso la mappatura del flusso del valore, svolto da team Lean e Agile, che hanno generato soluzioni creative per dare vita ad un nuovo modello di previsione. L’azienda, in particolare, ha disaccoppiato la pianificazione della domanda dalla previsione delle vendite e ha incorporato input aggiuntivi (per esempio, previsioni statistiche basate su dati storici e tendenze di mercato). Nella pianificazione operativa, invece, l'organizzazione ha rivisto i parametri di capacità degli impianti e ha implementato strumenti più semplici e accurati. Inoltre sono stati creati nuovi team con autonomia decisionale, favorendo così il confronto e la collaborazione tra le diverse funzioni coinvolte. Il nuovo modello operativo venutosi a creare è stato poi migliorato in modo incrementale dopo i test all'interno del processo di produzione, portando ad un risparmio sui costi di 15 milioni di dollari (più del 7%) e a un miglioramento delle prestazioni operative di oltre il 20%.
   
   
4. Agile è troppo a breve termine per aggiungere valore alle operazioni che richiedono lunghi cicli di consegna ad alta intensità di capitale che potrebbero durare per anni. Qualsiasi progetto pluriennale su larga scala che comporta molte variabili interne ed esterne è per sua natura complesso. L'applicazione della filosofia Agile può migliorare i risultati in tutto il processo di capital value e nei suoi cicli di sviluppo a tappe. Ad esempio una grande compagnia petrolifera europea ha ridefinito tutto il suo nuovo processo di consegna dei pozzi partendo proprio dai principi agili. Ha ridotto il numero di decisioni stage-gate da cinque a tre e ha sostituito un approccio waterfall con l’approccio Agile. Ha ridotto le decisioni chiave da 18 a 9. Tutto questo ha permesso all’azienda di prendere decisioni più tempestive e adatte, e l'organizzazione è rimasta flessibile al cambiamento in ogni regione e squadra, mentre il processo di pianificazione della consegna continua. Il processo Agile ha focalizzato l’azienda sulla realizzazione di prodotti piuttosto che di documenti e ha portato chiarezza, allineamento delle aspettative e relazioni chiare con altre interfacce chiave (finanza, operations, sicurezza e approvvigionamento). Inoltre è importante ricordare che le industrie pesanti, oltre a lavorare sul lungo termine, lavorano anche per esigenze imminenti, in cui la velocità di risposta e l’adattamento continuo sono imprescindibili.
   
   
5. Le culture orientate alla sicurezza non sono adatte all'approccio "prova e impara" dell’Agile. Anche questo non è vero. Intanto l'Agilità celebra l'apprendimento, non il fallimento. Questo fraintendimento viene dal fatto che nello sviluppo del software, questo è spesso riassunto come "fail fast” , ma nelle Asset-heavy industries è più precisamente riassunto come "learn fast". Perciò non si userà un approccio di “fail fast” in quei lavori in cui le conseguenze potrebbero essere irreparabili. Infatti, sebbene le gerarchie tradizionali e il modo convenzionale di lavorare sembrano dare l'illusione del controllo, è con i principi Agile di trasparenza, collaborazione, responsabilità, ma anche di sicurezza psicologica che si ha un miglior monitoraggio di qualsiasi situazione, di ciò che accade in prima linea e quindi la possibilità di prendere decisioni in modo veloce e lineare. Tutto questo consente di migliorare la sicurezza, non di perderla, anzi persino di aumentarne gli standard. Inoltre, lavorare in cicli brevi di apprendimento, in molte occasioni può mitigare i rischi, vista la possibilità di poter correggere gli errori prima che sia troppo tardi.  Perciò non c'è un conflitto intrinseco tra Agile e operazioni stabili, sicure e affidabili. A conferma di quanto detto prima, una compagnia petrolifera, per esempio, ha scoperto che la cattiva comunicazione durante i passaggi di consegne tra le funzioni era la causa principale di molti problemi di qualità e dei principi di incidente. La formazione di team end-to-end ha eliminato queste interfacce e i rischi associati.

Dopo aver visto che le credenze su Agile diffuse in questo settore, ma ben presenti anche in altri, non sono qualcosa a cui ci si possa aggrappare, vediamo ora l’esempio di un’azienda energetica che ha implementato Agile.

BP case study

La BP plc è una società del Regno Unito operante nel settore energetico e soprattutto del petrolio e del gas naturale, settori in cui è uno dei quattro maggiori attori a livello mondiale (assieme a Shell, ExxonMobil e Total).

BP ha deciso di implementare Agile nell'area Production & Operations ottenendo risultato straordinari.

Sebbene alcune pratiche Agile nell’organizzazione fossero state introdotte prima della pandemia e già nel 2016 erano state introdotte pratiche Agile e fatto investimenti in tecnologia digitale e modalità di lavoro che potessero stimolare la crescita e l'innovazione continua nel suo business upstream; la vera trasformazione, però, è iniziata nel 2020.

Infatti all'inizio del 2020, il nuovo amministratore delegato Bernard Looney ha annunciato uno scopo aggiornato per l'azienda: re-immaginare l'energia per le persone e il pianeta ed essere un'azienda a impatto zero entro il 2050 o prima.

Per raggiungere questi obiettivi, BP sarebbe dovuta passare da un modello di business tradizionale a un'organizzazione molto più focalizzata e integrata.

Inoltre nell’organizzazione sapevano che con il ritmo del cambiamento odierno, la struttura convenzionale top-down era troppo lenta nel rispondere; c’era il bisogno di portare la consapevolezza e la proprietà del business in profondità a tutti i livelli dell'organizzazione.

Erano certi che per fare questo passaggio fosse necessario adottare una nuova struttura organizzativa Agile che avrebbe permesso di abbattere i silos, di muoversi più velocemente e di riallocare le persone e le risorse.

Per questo motivo nel 2020 BP ha amplificato l’esperienza degli anni passati nel business upstream per riprogettare Production & Operations (P&O) intorno a un modello operativo Agile con team interdisciplinari guidati dalla nuova mission.

Questi team sono focalizzati sul valore, perseguendo iniziative ad alta priorità per ottimizzare le risorse attuali e sfruttare le opportunità future.

In questo momento, in BP, hanno in tutto il mondo circa 700 squadre Agili tra P&O, manutenzione, pozzi, progetti e sottosuolo allineate su obiettivi chiari e al fine di dare priorità al lavoro di alto valore.

Ma come hanno fatto?

Inizialmente sono partiti con diversi progetti pilota e con un approccio principalmente pull, ovvero erano gli stessi team a decidere se partecipare o meno ai progetti pilota.

Man mano che l'esperienza del singolo team cresceva, altri team non vedevano l’ora di adottare questo approccio, visti i miglioramenti che portava. Al team dell’azienda del Mare del Nord, per esempio, Agile ha portato miglioramenti del 40-50% nei tempi di ciclo, pur mantenendo l'attenzione sulla sicurezza e la qualità, registrando anche dei miglioramenti nell'esperienza dei dipendenti.

In concomitanza con i progetti pilota è stata fatta anche una sensibilizzazione e una preparazione della leadership a questo futuro cambiamento.

BP ha progettato un programma a cui hanno preso parte circa 3000 leader, incentrato sul cambiamento di mentalità e sui comportamenti di leadership, che sarebbero stati vitali per raggiungere la trasformazione di cui BP aveva bisogno.

Visti i successi iniziali dei progetti pilota, in BP hanno deciso di scalare Agile svolgendo un frontrunner in un’attività in Azerbaigian, Georgia e Turchia (AGT). Il frontrunner comprendeva 75 persone con la missione condivisa di fornire la gestione della produzione onshore, operations e supporto alla manutenzione per sei piattaforme offshore. Erano pronti a lanciare il frontrunner, quando la pandemia COVID-19 ha colpito.

Secondo Elkhan Mammadov, Vice president production Azerbaijan, Georgia and Turkey region: “A differenza dei progetti pilota svolti in precedenza dove il focus era sulla sperimentazione e sul comprendere i vantaggi di Agile, questo frontrunner ha permesso all’azienda di implementare tutte le componenti, come un sistema, in un'organizzazione. Questo è stato un vero test dei cambiamenti strutturali e di processo, dei nuovi ruoli, della gestione delle prestazioni e delle aspettative culturali e comportamentali”.

Attraverso il frontrunner BP ha potuto vedere miglioramenti significativi nelle prestazioni aziendali. Oltre ad aiutare i team ad essere reattivi durante la pandemia di COVID-19, già dopo cinque mesi, l'organizzazione aveva accelerato i tempi di risposta dalla produzione onshore a quella offshore del 10%, ridotto le anomalie esistenti e il tempo del ciclo di rinvio della produzione del 25%, diminuito gli arretrati di manutenzione del 30% e triplicato i tempi del ciclo di approvvigionamento.

Ogni giorno che passa, i risultati si vedono sempre di più e sempre più team implementano questa modalità di lavorare e non vogliono più tornare al vecchio sistema: la responsabilizzazione, la trasparenza e l’attenzione al cliente hanno giocato un ruolo chiave nella motivazione dei dipendenti.

Grazie ai network creati per condividere l'apprendimento, non da ultimo attraverso l’Agility Centre of Expertise, le trasformazioni Agile sono in atto anche in altre aree oltre al P&O.

Vediamo infine gli “ingredienti” che sono stati fondamentali fino ad adesso per questa trasformazione.

Gli ingredienti del successo 

Dalla trasformazione Agile svolta in BP, secondo Ian Canavagh, Senior Vice President Transformation BP, ci sono stati 5 fattori di successo:

- La comunicazione e l’impegno sono un fattore critico: è fondamentale essere trasparenti su ciò che le persone possono aspettarsi.

- La cultura mangia la struttura a colazione: è facile cambiare una linea di reporting, ma cambiare la cultura e il comportamento è molto più difficile.

- Fornire alle persone delle opzioni di formazione: è molto importante dare ai dipendenti lo spazio necessario per adattarsi. In BP hanno reso i corsi disponibili online in un formato self-service in modo che le persone potessero accedere alla formazione giusta a seconda della maturità della loro squadra.

- Non dimenticare di costruire i sistemi e i processi di supporto: una volta che l'organizzazione Agile è impostata, i sistemi devono supportare i nuovi modi di lavorare piuttosto che complicarli. Per esempio, in BP stanno cambiando le revisioni delle prestazioni e i percorsi di carriera per adattarli al nuovo modello.

- Assicuratevi di supportare con una solida gestione del cambiamento: nel nostro settore in particolare, il rischio e la sicurezza sono sempre in primo piano. Durante la trasformazione, abbiamo mantenuto l'attenzione sui nostri processi e sui ruoli critici per la sicurezza per assicurarci di mantenere gli standard più elevati.

Un altro aspetto fondamentale che ha portato a questi progressi in termini di Agilità è stato quello di aver dato ai team, già prima del 2020, un supporto pratico e coaching. Per avere il giusto numero e la qualità degli Agile Coach fin dall'inizio hanno creato internamente un centro di competenza Agile.

Potremmo condensare quanto detto fino ad ora, riportando le parole di Gary Jones, Regional President, Azerbaijan-Georgia-Turkey BP, estratta dall’intervista fatta a McKinsey:

“Il ritmo è importante. Una trasformazione Agile riguarda le emozioni, la mentalità e il cambiamento della leadership, e ci vuole tempo per assorbirlo. Questo avviene attraverso la formazione e la discussione delle idee e la loro accettazione come team di leadership. Non si tratta solo di una presentazione; si tratta di parlare con le persone, ricevere le loro domande, tirare fuori la terminologia e collegare il loro business alla strategia e il loro impatto su di essa. È più importante gettare le basi su cui si può costruire ed essere pazienti. Questo viaggio richiede anni, non settimane o mesi.”

Conclusione

Non c’è una vera e propria ricetta per diventare Agile, ma lo si diventa mediante adattamento e sperimentazione continua. Sta di fatto che ormai molte organizzazioni in qualsiasi settore sono diventate Agile o stanno affrontando il percorso per diventarlo come abbiamo visto anche nel caso di BP.