Creare innovazione in azienda è un processo complesso che coinvolge una serie di fattori.
È necessario creare un ambiente in cui le nuove idee sono benvenute e in cui i dipendenti si sentono liberi di esprimere opinioni non convenzionali. L'innovazione comporta rischi perciò bisogna creare un clima in cui il fallimento è visto come un'opportunità di apprendimento anziché come un errore punitivo.
Sarebbe bene coinvolgere attivamente i dipendenti nelle attività di brainstorming, workshop, sessioni di problem-solving e comporre team eterogenei in termini di competenze, background e prospettive per favorire l'incrocio di idee.
È risaputo che le metodologie Lean Agile permettono di gestire progetti in modo più flessibile e adattivo in cui cicli di miglioramento continuo, come PDCA, consentono la sperimentazione, l'analisi e l'adattamento costante.
La leadership dovrebbe dimostrare un impegno attivo e sostenere l'innovazione, fornendo risorse e rimuovendo ostacoli, comunicando chiaramente gli obiettivi dell'innovazione e l'importanza di tale impegno per l’azienda.
Implementare metriche chiave di performance per misurare il successo delle iniziative di innovazione e raccogliere regolarmente feedback dai dipendenti e dai clienti per apportare modifiche e miglioramenti.
Più di ogni altra cosa bisognerebbe comprendere a fondo i bisogni dei clienti e coinvolgerli nel processo di sviluppo delle soluzioni innovative, in tal senso si potrebbe utilizzare il Design Thinking.
Creare un ambiente favorevole all'innovazione richiede un approccio olistico che abbracci la cultura, i processi, le persone e la leadership aziendale.
L'innovazione dovrebbe essere incorporata nel DNA dell'azienda,
diventando un modo naturale di fare business.
Obeya è un approccio che permette la convivenza e il coordinamento di tutti questi fattori assieme.
Fonte immagine https://obeya-association.com/
Scopri di più sulla struttara aziendale Agile per creare innovazione
Perché Obeya è l'approccio più efficace per gestire più team , funzioni e dipartimenti che concorrono all'innovazione
Obeya è una stanza dove si incontrano periodicamente a intervalli regolari, in tempi prestabiliti (la routine è importante) i componenti del leadership team e i team operativi per rivedere i progressi fatti, prendere decisioni condivise e anche costruire la documentazione in tempo reale del processo di sviluppo di un nuovo prodotto. In pratica, Obeya corrisponde alla stanza di controllo dove vengono prese le decisioni strategiche, si verifica lo stato di avanzamento, si risolvono i problemi e si stabiliscono le azioni pratiche e i tempi di esecuzione, un sistema che migliora sensibilmente la comunicazione, abilita decisioni accurate e rapide, mantiene l’allineamento, crea integrazione nel team e velocizza lo scambio di informazioni.
Obeya è il miglior approccio per introdurre innovazione
perché fa in modo che ogni persona sia al corrente in tempo reale
di che cosa sta accadendo e possa portare il proprio contributo.
In tempo reale, è possibile cambiare la direzione del progetto mettendo tutti al corrente di nuove possibilità di sviluppo.
Nessun reparto ricerca e sviluppo separato dal resto dell’azienda, ma team composti da ogni funzione e provenienti da ogni dipartimento di cui l’azienda è composta, che conoscono la filiera di processo che porta valore al cliente finale e quindi i bisogni e desideri e aspettative del proprio mercato di riferimento.
Senza Obeya sarebbe impossibile applicare il simultaneous engineering trasformando un processo di progettazione lineare in un funnel di opportunità che vengono selezionate condividendo il consenso delle scelte attraverso i test in modo che le scelte finali siano le migliori scelte possibili che apportano la maggiore innovazione e la migliore qualità al prodotto.
In una parola, Obeya crea innovazione.
Scopri come instaurare una cultura di innovazione continua
Obeya Management System è il cervello dell’organizzazione, il framework in cui l’organizzazione mette a terra il proprio lavoro, un sistema di execution che rende reale la strategia, un sistema operativo organizzativo che crea con cadenza regolare l’attività manageriale al posto di avere interventi episodici.
Un sistema operativo organizzativo è costituito di strumenti, processi, lavoro standard, attività a cadenze periodiche e meccanismi che abilitano la fattibilità del lavoro nei tempi e nelle modalità richieste. Un sistema operativo organizzativo efficace muove l’organizzazione verso i suoi obiettivi per realizzare il proprio scopo e la propria missione. È un sistema integrato di team e dipartimenti che supera gli interessi ed obiettivi di ogni singolo dipartimento per costruire allineamento e collaborazione in un’unica direzione. Crea a cadenza regolare l’allineamento con la direzione strategica dettata dal leadership team andando oltre agli interventi sporadici dei manager e le Convention aziendali.
La trasparenza del sistema allinea a livello orizzontale team e dipartimenti e a livello verticale le linee di comunicazione bidirezionali top-down in termini di linee guida, scopo e obiettivi, bottom-up rendendo visibile le performance, i problemi e la velocità di soluzione che i team stanno applicando ai problemi.
Stabilisce obiettivi, assegna responsabilità, alloca risorse, allinea team e dipartimenti per dispiegare la strategia. Fornisce la struttura che abilita le persone a fare il proprio lavoro e fornisce le strutture di supporto alle attività a valore che portano valore al cliente. Crea miglioramento continuo, costante sperimentazione, apprendimento organizzativo, sviluppo delle persone, innovazione e creazione di nuovi prodotti e servizi, un sistema di feedback loop continuo.
Obeya Management System è il sistema operativo organizzativo che realizza la strategia attraverso meeting di routine focalizzati che riducono drasticamente le riunioni convenzionali, in genere più del 70%, attraverso l’allineamento di team e dipartimenti e l’allocazione delle responsabilità per creare nuovo valore ai clienti supportando le operation quotidiane, attraverso la creazione di meccanismi di coordinamento che permettono alla pianificazione e ai team di muoversi insieme, di adattarsi rapidamente ai cambiamenti esterni sincronizzando le attività critiche e fornendo in breve tempo un forte vantaggio competitivo.
Obeya Management System è un sistema di apprendimento continuo,
è il luogo dove le persone aggiornano le loro informazioni
costantemente sempre a disposizione dei componenti dei vari team.
È il luogo dove viene reso visibile il lavoro, dove vengono rese evidenti le interdipendenze, dove vengono superate le barriere dipartimentali e dove i team creano i meccanismi di coordinamento, dove i team decidono l’agenda, la frequenza e la tipologia di meeting necessari, Obeya Management System fornisce un framework di meeting focalizzati e di modalità di facilitazione contestualmente ad una ampio insieme di strumenti.
Quando fu inventata in Toyota, Obeya serviva due propositi:
1) il primo come gestione delle informazioni, vi erano tutte le informazioni, i disegni tecnici, i milestone pianificati con i check point, qualsiasi componente del team poteva rapidamente vedere dove si trovava in ogni aspetto del programma.
2) L’altro proposito era quello di prendere decisioni sul posto con tutti gli elementi che servivano. La differenza con ciò che facevano prima consisteva in due aspetti fondamentali:
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Prima di Obeya, l’ingegnere capo controllava tutto come singolo individuo. Con Obeya il team cross -funzionale controllava l’intero programma.
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Il secondo aspetto concerne quello che si può chiamare simultaneous engineering. Gli ingegneri di produzione e quelli di progettazione e gli ingegneri di stile e quelli di industrializzazione e quelli di testing lavoravano insieme fin dai primi passi dello sviluppo. Partivano tutti insieme dallo stage di concept per dare ognuno il suo contributo sui problemi che avrebbero potuto sorgere in fasi che precedentemente erano viste in modo lineare, ora procedevano tutte insieme. Obeya aveva dissolto i silos e creato l’architettura collaborativa.
In questo senso Obeya supera e trascende il project management poiché sono i team stessi che si auto-coordinano in base alle informazioni a disposizione di tutti e alle decisioni che vengono prese in modo condiviso durante i meeting di Obeya.
Come evitare di rimanere intrappolati nelle metodologie facendo svanire la creatività
Il problema con le metodologie deriva dal radicato pregiudizio, diffuso da società di consulenza e business school, che sia possibile fare ‘copia e incolla’ di una metodologia sulla base della logica ‘one fit all’ per ottenere un cambiamento organizzativo efficace.
Le metodologie in sé non hanno nulla di sbagliato e sono spesso utili
ma non come mezzo da cui partire.
Questo approccio convenzionale al change management ha implicazioni significative per le organizzazioni che ormai da diversi anni stanno provando a realizzare una trasformazione Agile senza riuscirci.
Iniziano con Scrum e dopo un paio di anni si accorgono che Scrum si focalizza solo sui singoli team e che il coordinamento tra più team è complesso da realizzare. Allora introducono Spotify oppure SAFe e dopo un paio di anni si riempiono la bocca dichiarando di avere tribe e squad ma di nuovo capiscono che di Agile c’è poco. Allora introducono O&KRs e dopo altri due anni si accorgono che è terribilmente complicato e che non ha grande efficacia sull’agilità organizzativa.
In questo modo dopo diversi anni Agile diventa l’elefante nella stanza,
i team fanno agile senza che l’organizzazione lo sia.
Il problema con le metodologie è che focalizzano le persone sull’obiettivo sbagliato, ovvero sulla corretta implementazione della metodologia, piuttosto che focalizzarle sul valore che portano al cliente e come lo portano.
Inoltre le organizzazioni convenzionali iniziano dall’approccio sbagliato, iniziano dal disegno organizzativo e creano nuove posizioni, nuovi ruoli e introducono nuove metodologie. Più vengono imposto ruoli, posizioni e metodologie, meno le persone sono disposte a seguirle, anzi, pronte a fare ostruzionismo se non addirittura a boicottarle.
La soluzione non è partire da una metodologia ma dalla comprensione di come funziona il sistema. Le metodologie, gli strumenti, le pratiche vengono in un secondo momento quando i team hanno imparato come vogliono impostare il modello operativo. A questo si aggiunge che le persone inserite nei team cosiddetti Agile continuano a lavorare come facevano prima. Il team non si può definire tale poiché è un gruppo di persone che cooperano per ottenere ognuno i propri obiettivi. La logica dipartimentale e funzionale prevale sulla logica sistemica e organizzativa, grazie anche all’influenza dei capi dipartimento con i loro obiettivi dipartimentali. Le persone sentono l’implementazione della nuova metodologia come un’imposizione e non ne capiscono il senso. Inoltre si lamentano che passano il tempo in meeting, infatti oltre ai meeting di lavoro usuali, in genere lunghi ed inefficaci, vengono a sommarsi quelli rituali di Scrum.
In tutto questo la creatività non può essere in alcun modo applicata. Non esistono le condizioni per applicarla. La creatività non si può imporre come si impone un nuovo ruolo, posizione e metodologia. La creatività ha bisogno di un ambiente di sicurezza psicologica per creare le condizioni che permettano la coltivazione della fiducia. La creatività si nutre di collaborazione ma neanche la collaborazione non può essere imposta, va creata.
Obeya Management System non è una metodologia è un sistema manageriale. Obeya Management System è un approccio che trascende tutte le metodologie Lean Agile e le include nel momento in cui i teams comprendono quale può essere più utile per organizzare il lavoro e per risolvere i problemi.
Scarica l'estratto grtuito del libro Obeya Management System
La condizione per applicare la creatività e introdurre l'innovazione in azienda
Le condizioni per accrescere e far prosperare la creatività sono le stesse alla base del mindset Lean Agile.
Agile significa spostare decisione e controllo
al livello operativo il più basso possibile.
Per fare questo occorre introdurre alcuni fattori chiave:
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uno scopo comune che dia alle persone l’orientamento per fare la cosa giusta tutti nella stessa direzione.
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Il consenso su ciò che si fa e come lo si fa, il che significa applicare l’autonomia condivisa: ognuno è responsabile delle proprie decisioni purché le condivida e le negozi con coloro sui quali queste decisioni avranno un impatto.
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La trasparenza, tutte le informazioni devono essere a disposizione di tutti e immediatamente visibili e comprensibili.
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La sicurezza psicologica per cui gli errori sono fonte di apprendimento e miglioramento e il rischio è mitigato da rapidi cicli di sperimentazione (PDCA).
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Il miglioramento continuo per cui ogni processo, qualsiasi prodotto è una versione beta costantemente migliorabile grazie ai rapidi feedback loop.
Obeya Management System è l’approccio per mettere a terra rapidamente questi fattori e ottenere risultati concreti in tempi brevi.
Per capirci, rispondete questa domanda: quali sono le organizzazioni agili?
Le seguenti aziende hanno sufficiente letteratura che descrive i loro modelli operativi e organizzativi che permettono di affermare che sono agili, eccole in ordine alfabetico: Amazon, Buurtzorg, Evangelische Schule Berlin Zentrum, Favi, GE Aviation, Haier, Handelsbanken, Morning Star, Netflix, Nucor, Revolut, Spotify, Tesla, Valve, Zara.
Che cosa accomuna queste organizzazioni?
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Sono tutte orientate da una forte ossessione per il cliente e a migliorare continuamente il valore che portano al cliente.
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Nessuna di queste si dichiara Agile. Lo sono.
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Ognuna di esse ha creato il proprio modello operativo indipendentemente dalle metodologie. Soprattutto non sono partite da una metodologia. Alcune hanno creato la loro.
Tutte queste organizzazioni sono entrate nell’era della Business Agility perché hanno compreso profondamente che per creare agility organizzativa e liberare la creatività era necessario mettere in pratica:
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lo spostamento di decisione e controllo al livello operativo il più basso possibile.
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Cambiare il sistema non le persone. Le performance dipendono per il 94% dal sistema e il 6% dal fattore umano. alle persone la possibilità di cambiare il sistema agendo sul modo in cui svolgono le attività e di conseguenza i processi.
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Hanno dato alle persone la possibilità di cambiare il sistema agendo sul modo in cui svolgono le attività e di conseguenza i processi. Come? Dando ai team i problemi da risolvere al posto di dare loro dei compiti.
Infatti la creatività, principale drive di innovazione, è stimolata dalla soluzione dei problemi e il suo livello accresce tanto più i confini sono limitanti e ben definiti. Questo approccio guida queste organizzazione ad adottare il ciclo della Business Agility per cui Tesla apporta 28 modifiche ingegneristiche e 40 al software ogni settimana migliorando costantemente la qualità dei suoi veicoli.
Come superare il project management convenzionale
Per superare il Project Management convenzionale e abbracciare l’approccio Obeya Management System, è essenziale capire come il ruolo del manager è ridefinito e come si agisce su tre livelli distinti: operativo, di coordinamento e strategico.
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Livello Operativo:
Il cuore pulsante del lavoro è il livello operativo, dove i team sono coinvolti direttamente nella produzione di valore. Questo richiede la visibilità del lavoro attraverso strumenti come il Value Stream, misurazione delle performance attuali, identificazione delle attività a valore, e sperimentazione di miglioramenti continui. I team sono cross-funzionali e lavorano insieme nel flusso di valore.
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Livello di Coordinamento:
Il Value Stream evidenzia le interdipendenze, i colli di bottiglia e gli impedimenti organizzativi. Il compito del management a questo livello è rendere il flusso di lavoro fluido, coordinando i team per evitare interruzioni. L'architettura collaborativa gioca un ruolo chiave nel coordinare le attività tra team e nella creazione di una visione d'insieme. Si tratta di facilitare un coordinamento efficace senza interferire con il "come" i team decidono di fare il lavoro.
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Livello Strategico:
A livello strategico, il manager Agile adotta uno strumento chiave: lo Strategic Portfolio Management. Questo approccio è proattivo e mira a evitare la proliferazione caotica di progetti. Nel processo, si raccolgono tutte le idee in una "option pool," si effettua una selezione delle idee più rilevanti, e si creano business case preliminari. La Road Map di prodotto con key points temporali diventa uno strumento fondamentale per il confronto tra il leadership team e i team operativi. Questo approccio elimina la guerra per le risorse e promuove una gestione strategica dei progetti, assicurando che le priorità del business siano comprese e concretamente realizzate.
Superare il Project Management convenzionale significa adottare una prospettiva che favorisce la visibilità, la collaborazione, il coordinamento e la gestione strategica dei progetti.
Obeya Management System offre un paradigma che riorienta il ruolo del manager, promuovendo una gestione efficace a tutti i livelli dell'organizzazione.
Che cosa significa fare innovazione
Intanto vanno distinti invenzione e innovazione. Invenzione significa creare qualcosa di nuovo che prima non c’era, si pensi ai laboratori di Thomas Edison.
Non è detto che chi sia capace di fare nuove invenzioni sia anche capace di trasformarle in innovazione. Infatti per innovazione si intende introdurre qualcosa di nuovo, il che significa che potrebbe anche essere un nuovo modello di business, proporre una cosa nota in un nuovo modo o una modalità differente di usare qualcosa.
La storia è piena di invenzioni che non sono state introdotte sul mercato dai loro inventori.
- Il CD è stato inventato da Philipps ma diffuso commercialmente da Sony.
- Il mouse e l’interfaccia grafica dei computer sono state inventate nei laboratori Xeros di Palo Alto ma sono stati lanciati da Apple che ne ha fatto un proprio tratto distintivo prima di essere copiata da Microsoft.
L'innovazione non è solo l'atto di introdurre qualcosa di nuovo, ma il talento di rendere irresistibile ciò che già esiste, spesso plasmando nuovi mercati e ridefinendo interi modelli di business.
Un esempio emblematico è Apple, gli MP3, con una qualità tecnica anche superiore, esistevano prima dell'avvento dell'iPod, ma è stato Apple a tracciare nuove vie, creando un modello di business innovativo basato sulla vendita di singoli brani attraverso iTunes.
In sostanza, l'innovazione non si limita a introdurre nuovi prodotti;
è la rivisitazione creativa di ciò che esiste già.
È un riorientamento dei modelli di business, un esempio tangibile è la nascita dell'economia delle piattaforme, con giganti come Airbnb e Uber che collegano domanda e offerta in modi prima impensabili.
Ma l'innovazione non si esaurisce qui. Si manifesta anche in miglioramenti costanti, come nei processi, noti come innovazione incrementale. Si riflette nella fornitura di servizi in modi completamente nuovi o nell'instaurare connessioni con i clienti in modo innovativo.
Come l’innovazione incrementale crea innovazione disruptive
Vi è poi una differenza tra innovazione incrementale e innovazioni disruptive. La prima è basata sul miglioramento continuo, la seconda si è creduto per molto tempo che fosse frutto di idee geniali di qualche imprenditore che lanciava sul mercato una cosiddetta killer app. Sappiamo che in realtà non funziona così come ci descrive uno dei più prolifici inventori della storia Thomas Edison che infatti affermava "il genio è l'uno per cento di ispirazione e il novantanove per cento di traspirazione”. Edison in pratica applicava un approccio test and learn sistematico che lo portò a brevettare migliaia di invenzioni. Cosa ci insegna Edison?
Che solo un approccio sistematico alla sperimentazione
porta risultati straordinari.
Questo approccio è lo stesso che si applica nelle organizzazioni quando introducono una cultura dell’innovazione continua. Significa che orientano tutta l’organizzazione a pensare in termini di perfezione, e poiché la perfezione è irraggiungibile ad instaurare un processo sistematico di miglioramento costante.
La logica è semplicissima,
- occorre studiare come funziona il sistema, quello che Deming chiamava “conoscenza profonda” poiché affermava che il sistema è responsabile per il 94% delle buone o cattive performance, solo il 6% dipende dall’errore umano.
- Una volta compreso come lavora il sistema corrente lo si modifica attraverso l’approccio test and learn. Quello che funziona lo si diffonde nell’organizzazione e lo si ripete fino a quando funziona. Quando non funziona più lo si migliora sperimentando qualcosa di nuovo.
- Questo processo continua indefinitamente, se è diventato parte della cultura organizzativa, fino a quando ci si accorge che occorre fare un salto perché gli incrementi sono arrivati al massimo livello di stabilità e quindi sarebbe difficile un ulteriore salto qualitativo.
- È a questo punto che occorre trovare uno strumento, spesso tecnologico per fare il salto successivo.
Questo significa che innovazione incrementale e radicale sono intimamente connesse. È l’esigenza a superarsi sempre che spinge l’innovazione incrementale fino al punto in cui occorre inventare qualche cosa per passare alla fase successiva e continuare a migliorare.
L’innovazione in tutti i sensi è intimamente legata ad alcuni fattori chiave, il costante miglioramento della qualità, la misurazione ossessiva dei risultati senza i quali non siamo in grado di sapere se stiamo migliorando, la cultura del miglioramento continuo.
Come si costituisce il team di innovazione
Nelle aziende convenzionali quando si parla di innovazione, viene subito alla mente il reparto di ricerca e sviluppo, ovvero quel reparto separato dal resto dell’azienda dove si effettuano sperimentazioni e ricerche per comprendere come migliorare i processi di produzione, i propri prodotti e come crearne di nuovi. Quindi viene data la massima responsabilità alle persone di questo reparto di apportare in azienda le innovazioni. Questo modo di fare innovazione ha degli svantaggi, non solo perché molto spesso lo sviluppo di nuovi prodotti e di innovazione in base ai diversi settori può richiedere anni, ma anche perché oggi per ottenere dei risultati davvero innovativi i team di prodotto includono competenze che vengono da una molteplicità di funzioni e dipartimenti.
È necessario abbandonare i confini dei silos organizzativi, permettendo al team di plasmarsi attorno alle competenze chiave per la produzione di valore.
È inoltre necessario allontanarsi dalla logica del progetto per focalizzarsi sul processo;
solo comprendendo profondamente il sistema
e misurando costantemente gli impatti p
ossiamo garantire miglioramenti continui.
Scordatevi di poter scegliere alcune persone incaricate di portare innovazione.
Va considerato il fatto che si può anche costituire un singolo team che lavori allo sviluppo di un nuovo prodotto a patto che il team si costituisca attorno la value stream di quel prodotto e il team include molte competenze differenti.
L’efficacia in termini di innovazione viene però soprattutto a livello organizzativo attraverso l’intelligenza collettiva. Per questo l’approccio Obeya Management System che mette a fattor comune le informazioni chiave di progetti complessi a tutti i team, funzioni e dipartimenti si trova a giocare un ruolo ottimale attraverso il simultaneous engineering in cui vengono a concorrere due fattori chiave:
- la collaborazione e la contaminazione, per cui il lay out di IDEO è disposto in modo che tutti vedano e sentano i problemi di progettazione degli altri e che tutti i progetti siano ben visibili.
- La sperimentazione focalizzata all’apprendimento, il che significa test to fail. Costruire prototipi poco costosi, facili da testare, con l’idea che le idee siano giocattoli poco costosi e facilmente sostituibili per poterli spingere al limite e poterli cambiare in modi non immaginati prima, pronti ad abbandonare l’idea se non funziona e a cercarne altre. Testare le idee serve anche per apprendere cosa funziona e cosa evitare per non commettere in futuro gli stessi errori già sperimentati.
Cosa è e come funziona il simultaneous engineering
Obeya e Set-Based Concurrent Engineering sono stati inventati insieme per rivoluzionare il processo decisionale e la progettazione del prodotto e sono interconnessi: il Set-Based Concurrent Engineering offre la capacità di esplorare una gamma di possibilità simultaneamente, sfidando il tradizionale approccio sequenziale. Mentre Obeya Management System si pone come il collante che tiene insieme i team interfunzionali, permettendo loro di operare in armonia verso un obiettivo comune.
Immaginiamo una squadra di progettazione dove il reparto di stile, carrozzeria, telaio, motore, trasmissione, interni, prototipi, test, industrializzazione, produzione, e talvolta i fornitori chiave, collaborano senza soluzione di continuità. Questo è ciò che il Set-Based Concurrent Engineering rende possibile, consentendo la valutazione concorrenziale di molteplici opzioni per scegliere la migliore.
Eppure, per far sì che questo processo di progettazione fluido e non lineare funzioni, occorre una struttura di supporto. Entra in scena Obeya Management System:
un approccio flessibile che supera i confini delle metodologie Lean Agile,
consentendo ai team di selezionare le pratiche più adatte s
olo quando sono pronti.
Si adatta alle sfumature specifiche dei vari team e condizioni di contesto, garantendo un auto-coordinamento efficace.
Per fare tutto ciò, sono necessari pilastri solidi. Le pratiche decisionali, come le qualitative check sheet, diventano gli occhi critici che identificano la compatibilità prima della completezza. Riunioni regolari diventano il rituale di aggiornamento, mentre KPI chiari sorvegliano l'andamento del progetto. I criteri di decisione e le routine di risoluzione dei problemi diventano il linguaggio comune che tutti comprendono.
E, per garantire che questa armonia decisionale diventi la norma, è fondamentale standardizzare le best practice, rendendole facilmente accessibili a tutti. È così che Obeya diventa il ponte tra la creatività del Set-Based Concurrent Engineering e l'efficienza di gestione.
Come si gestisce la sperimentazione test to fail
La filosofia della sperimentazione mirata all’apprendimento è meglio nota come "test to fail”.
Questo concetto innovativo ci spinge a costruire prototipi che siano come giocattoli: poco costosi e facilmente sostituibili.
Immaginiamo le nostre idee come avventure, pronte ad essere spinte al limite e modificate in modi che, forse, non avremmo mai immaginato. Questa prontezza all'esplorazione e al cambiamento è cruciale: se un'idea non funziona come previsto, siamo pronti ad abbandonarla, a imparare dalla nostra esperienza e a cercare nuove prospettive.
Immaginiamo di costruire un prototipo di una nuova funzionalità software. Se trattiamo questa idea come un gioco, possiamo testare i suoi limiti in modo rapido ed efficiente. Se il prototipo fallisce nel fornire i risultati desiderati, non consideriamo ciò come un fallimento personale, ma come un passo verso la scoperta di nuove soluzioni. Questo approccio ci consente di apprendere cosa funziona e cosa dovremmo evitare in futuro, un tesoro di conoscenze che ci protegge dal ripetere gli stessi errori.
In sostanza, il test to fail nell'Agile non è un punto di arrivo,
ma piuttosto un percorso di innovazione continua.
Come funziona la sperimentazione sul ciclo PDCA
Il ciclo PDCA di Edwards Deming, acronimo di Plan-Do-Check-Act, rappresenta il cuore pulsante della gestione continua della qualità e dell’innovazione.
- Il ciclo comincia con la fase di Pianificazione (Plan), dove vengono definiti obiettivi chiari e vengono identificate le azioni necessarie.
- Successivamente, si entra nella fase dell'Azione (Do), mettendo in pratica i piani elaborati.
- Il passo successivo, la Verifica (Check), consente di analizzare attentamente i risultati ottenuti rispetto agli obiettivi prefissati. Questa fase di revisione offre una panoramica dettagliata delle performance e delle eventuali disboscamenti dall’obiettivo prefissato. Questa è anche la fase di apprendimento.
- Infine, la fase di Agire (Act) implica l'implementazione delle migliorie necessarie, l'ottimizzazione continua del processo e la standardizzazione della good practice individuata per diffonderla al resto dell’organizzazione.
Questo ciclo rappresenta un ciclo di apprendimento costante, una metodologia dinamica che consente alle organizzazioni di adattarsi rapidamente alle mutevoli esigenze del mercato.
La sperimentazione è il cuore pulsante del ciclo PDCA. L'abilità di testare nuove idee, valutare i risultati e apportare correzioni mirate è ciò che distingue le organizzazioni agili e di successo. Attraverso il Ciclo PDCA, non solo si correggono le inefficienze, ma si spingono costantemente i confini dell'innovazione, garantendo un processo di miglioramento continuo e una risposta dinamica alle sfide del cambiamento.
Come si gestisce il Project Portfolio e come si gestiscono le priorità
La prima board di Obeya Management System su cui si inizia il lavoro tra diversi team e differenti dipartimenti è la Road Map.
È il punto di partenza, il primo passo verso la collaborazione,
il quadro iniziale in cui i team e i dipartimenti iniziano la loro sinergia.
Il ruolo chiave del leadership team è definire la visione, gli obiettivi, e stabilire la Road Map e i Milestones. Durante il workshop di charter (si può chiamare anche inception, kickoff o start-up), ogni funzione costruisce la propria comprensione degli obiettivi per ogni Milestone, creando un tessuto condiviso tra i team.
Tuttavia, il vero punto di forza di Obeya è la decentralizzazione: il leadership team si ferma a questi punti, lasciando ai team il come e il coordinamento tra di loro. I Milestones, lontani dal tradizionale ruolo di controllo, diventano guide durante lo sviluppo, evidenziando cosa si attiene alle previsioni e cosa si discosta, permettendo ai team di decidere la direzione migliore.
Altro aspetto cruciale è che i Milestones sono progettati per sottolineare le interdipendenze tra team e funzioni, agendo come punti chiave di sincronizzazione. Rivelano le priorità reali, fungendo da sistema di coordinamento per il lavoro tra team. Durante gli incontri in Obeya, emergono chiaramente le scadenze, le responsabilità, e la qualità attesa. Questa chiarezza ottimizza il lavoro simultaneo, accelerando il processo e riducendo i tempi di consegna.
In Obeya Management System coordinare le priorità non è solo una strategia, è il cuore pulsante dell'efficienza e del successo condiviso.
Il ruolo del leadership team: visione, strategia, road map e confini
Come abbiamo visto il ruolo del leadership team è molto diverso da quello che avrebbe all’interno di organizzazioni convenzionali. Non funge da controllore, non sposta le persone su lavori diversi a seconda delle proprie esigenze, non richiede report settimanali o mensili.
Ecco alcuni momenti in cui il leadership team ha un ruolo di fondamentale importanza:
- Concept Paper: (ad esempio un A3) un documento sintetico che viene in seguito tradotto nelle board strategiche in Obeya. Il leadership team che ha il compito di fornire le linee guida del progetto, lo scopo dell’organizzazione o del progetto, gli obiettivi, il risultato atteso compila questo documento che va a costituire innanzitutto la Road Map e i Milestones, la visione, il background, lo scopo, gli obiettivi, le specifiche tecniche e l’output atteso. Tutte cose assolutamente necessarie al team per procedere autonomamente nel proprio lavoro.
- Meeting strategici: sono i meeting in cui il leadership team da le linee guida, visione, scopo, obiettivi, Road Map, Milestones e discute il Project Portfolio. È il meeting d’inizio di ogni workshop di charter e si svolge periodicamente, ad esempio ogni quarter, ma la decisione sul periodo di tempo in cui fare i meeting strategici dipende dal leadership team in accordo con i team. Ci si focalizza sulla visione a lungo termine, la responsabilità della conduzione è del leadership team, i team hanno spazio per fare domande e approfondimenti. È importante la chiarezza sullo scopo e i confini del progetto, processo o prodotto per capire l’ampiezza dell’intervento. Sono tutti fattori che è essenziale chiarire durante questi incontri. Un altro fattore importante di questo meeting periodico è che potrebbe accadere che il progetto debba avere un adattamento per le cambiate condizioni del contesto esterno che richiede decisioni strategiche da parte del leadership team e talvolta anche l’annullamento del progetto stesso.
Scopri di più sulla relazione tra innovazione e leadership nell'articolo di Doug Kirkpatrick
Come si allinea la strategia alle execution
Va detto che lo scopo di Obeya Management System è proprio quello di allineare strategia ed execution, creare l’architettura collaborativa, ottenere commitment e responsabilità, realizzare l’auto-coordinamento tra i team e introdurre la cultura del miglioramento continuo.
Fin qui abbiamo visto qual è il ruolo del leadership team, come si comporta nei confronti del lavoro dei team e come fanno i team a reperire le informazioni di cui hanno bisogno per rispettare i tempi di consegna, svolgere un lavoro di qualità e dare la priorità alle giuste cose.
Obeya è la stanza in cui i team operativi e il leadership team
si incontrano per vedere lo stato di avanzamento dei lavori
e aggiustare il tiro del progetto quando ce ne è bisogno.
Ma tutti i dati sullo stato di avanzamento del progetto, le metriche, chi fa cosa, quando lo fa, sono immediatamente visibili sulle board appese o digitali. Mano a mano che il team prosegue nel lavoro, le board di Obeya raccontano la storia dell’evoluzione del progetto.
Come funziona l’intelligenza collettiva
L'intelligenza collettiva è un concetto che si riferisce alla capacità di un gruppo di individui di pensare e agire come un'unica entità intelligente. Funziona attraverso il processo di collaborazione e condivisione delle conoscenze all'interno di un gruppo, portando alla creazione di idee, soluzioni o decisioni che vanno oltre le competenze individuali di ciascun membro.
Ecco come funziona:
- Diversità delle competenze: un gruppo con diversità di competenze, esperienze e prospettive può risolvere problemi in modo più completo. Ogni individuo porta la propria prospettiva unica.
- Comunicazione aperta: un ambiente in cui le persone si sentono libere di esprimere le proprie idee senza paura di giudizio favorisce la condivisione di informazioni e la generazione di nuove prospettive.
- Ascolto attivo: i membri del gruppo devono essere aperti all'ascolto delle idee degli altri e pronti a considerare punti di vista diversi. L'ascolto attivo favorisce la comprensione reciproca e l'integrazione delle idee.
- Processi di pensiero collaborativi: la collaborazione significa lavorare insieme verso un obiettivo comune. Questo coinvolge la condivisione di idee, il confronto costruttivo e la sintesi di concetti per raggiungere soluzioni innovative.
- Decisioni partecipative: coinvolgere tutti i membri del gruppo nel processo decisionale non solo aumenta il senso di appartenenza, ma porta anche a decisioni migliori grazie alla diversità di prospettive considerate.
- Apprendimento condiviso: l'intelligenza collettiva non è solo un risultato, ma anche un processo di apprendimento continuo. I membri imparano gli uni dagli altri, integrando nuove informazioni nelle loro prospettive.
- Feedback: il feedback continuo è fondamentale per migliorare il processo. I gruppi devono riflettere sulle loro attività, identificare ciò che funziona bene e apportare miglioramenti costanti.
L'intelligenza collettiva si manifesta in Obeya, dove questi elementi si combinano, permettendo al gruppo di superare le capacità cognitive individuali e di raggiungere risultati che non sarebbero possibili altrimenti.
Come si introduce l’innovazione distribuita
Le organizzazioni convenzionali organizzano l’innovazione attraverso il dipartimento di ricerca e sviluppo e/o attraverso la costituzione di comitati di innovazione. Le decisioni sulle nuove idee sono centralizzate e il loro sviluppo lungo.
L’innovazione distribuita si ottiene quando il concetto chiave del mindset Lean Agile di spostare decisione e controllo al livello operativo più basso possibile è diventato una pratica consolidata.
Ogni lavoratore diventa un decisore sul proprio lavoro, amplia le sue competenze per diventare multiskilled, lavora con la propria creatività al miglioramento continuo proponendo le proprie soluzioni.
La trasparenza radicale mette a disposizione di tutti le informazioni per prendere decisioni. L’avere reso visibile il lavoro e il suo stato di avanzamento da la possibilità a tutti di comprendere che cosa non sta funzionando e di intervenire.
Il ruolo dei manager come coach stimola le persone in questa direzione che si assumono la responsabilità non solo di ciò che fanno ma dell’andamento dell’organizzazione. Diventano owner del proprio lavoro, owner degli impegni che prendono con i colleghi, owner delle decisioni che prendono, owner delle proposte che fanno.
Questo processo trasformativo crea l’auto-sostenibilità dell’organizzazione e induce le persone a diventare intra-imprenditori. Non è una trasformazione che può avvenire dall’oggi al domani, é un processo che richiede tempo, perseveranza, ogni due passi avanti ci si aspetta di farne uno indietro, ma attenzione farne due indietro significa scivolare nel business as usual.
Quasi tutte le organizzazioni che sono effettivamente Agile
hanno introdotto l’innovazione distribuita
e ottengono straordinari risultati dai contributi
e dalla ownership dei propri lavoratori.
Scopri cosa lega l'innovazione dei processi aziendali e Agile
Che cosa sono le otto discipline e come si applicano
Quando un'organizzazione si impegna a cambiare, valori e principi fungono da guide comportamentali, indicando come affrontare le sfide in vari contesti. Ma come trasformare questi principi in azioni efficaci? È qui che entrano in gioco le otto discipline che sono il ponte tra l'ideale e la realtà, trasformando i principi in comportamenti efficaci.
Immaginiamo che i valori siano le regole del gioco e i principi siano la mappa del percorso. Tuttavia, solo attraverso la pratica quotidiana tali indicazioni diventano parte integrante dell'organizzazione.
La pratica costante, la messa in atto di comportamenti desiderati, è la chiave per eccellere in ogni aspetto delle operazioni, che si tratti di interazioni interne, relazioni con i clienti o collaborazioni con fornitori e stakeholder.
La pratica è il catalizzatore della maestria, portandoci verso l'eccellenza in ciò che facciamo. Pensiamo alla pratica come alla ginnastica per la mente e il comportamento organizzativo. Ma come trasformare questa pratica in abitudine e, infine, in disciplina?
Prendiamo il semplice gesto di lavarsi i denti. Da bambini apprendiamo questo comportamento salutare attraverso la pratica quotidiana, che è guidata dalla disciplina imposta da genitori e insegnanti. Col tempo, quella disciplina diventa un'abitudine consolidata, una routine automatica che portiamo avanti senza pensarci.
Lo stesso principio si applica a Obeya Management System. Per renderlo sostenibile e stabile, bisogna introdurre le otto discipline:
- Disciplina del rispetto
- Disciplina di costruire il consenso
- Disciplina dei meeting
- Disciplina dell’ossessione per il cliente
- Disciplina della standardizzazione, della misura e di basarsi sui dati
- Disciplina di KIS & DIY
- Disciplina del miglioramento continuo e della sperimentazione
- Disciplina della trasparenza e della manutenzione di Obeya
È attraverso queste discipline che i comportamenti desiderati diventano un'abitudine radicata, portando Obeya Management System ad essere non solo una pratica, ma un modo di essere nell'organizzazione.
Le otto discipline sono il collante che tiene insieme
la visione strategica e l'azione quotidiana.
Sono il passo successivo nell'evoluzione di Obeya da concetto a realtà integrata.
