Secondo l'Harvard Business Review "Agile non è più solo per la tecnologia. Ora sta trasformando il modo in cui le organizzazioni assumono, sviluppano e gestiscono il loro personale".
Molte aziende, negli ultimi anni, hanno deciso di intraprendere un percorso di cambiamento, spostandosi sempre di più verso l’agility organizzativa e diventando sempre più customer-centred.
Queste organizzazioni si sono accorte che la Business Agility è oggi più che mai necessaria. La Business Agility significa integrare l’eccellenza operativa con i flussi di informazioni che scambiamo con i nostri clienti, adattando costantemente le operations alla conoscenza che sviluppiamo dei bisogni dei clienti attraverso i dati. Il passaggio da un sistema di catene del valore lineari ad un ecosistema di networks dove dati, informazioni e valore fluttuano tra le parti dell’ecosistema è sicuramente la caratteristica principale del cambiamento che sta accadendo nel business oggi. Questo significa però che le dinamiche di networking richiedono nuovi approcci, nuove partnership, nuovi livelli di apertura e richiedono nuove competenze. Significa anche che le modalità con cui le persone all’interno dell’organizzazione vengono assunte, selezionate, sviluppate, pagate e come vengono valutate le loro performance cambiano consistentemente, tanto che si parla di Agile Human-Centred Organisation.
Durante il viaggio di trasformazione verso l’agility organizzativa sorgono due ordini di problemi:
Su quali fattori chiave dovranno puntare la loro attenzione gli HR per diventare Agile?
In Agile le risorse sono gli strumenti e i materiali con cui possiamo produrre o realizzare qualcosa. Le persone non possono essere considerate risorse, le persone sono persone. Per questo chi lavora per supportare e sviluppare le persone è focalizzato a portare il massimo valore a queste persone in un ottica Human-Centred. Ovviamente non si tratta di prendere una metodologia preesistente e inserirla nella propria organizzazione. In Agile il “one-size-fit-all” non funziona e non porta risultati. Occorre partire dal mindset Agile e comprendere principi e good practice delle Agile Human-Centred Organisation per capire da dove partire ad implementare il supporto alle persone in modalità Agile per creare le proprie pratiche HR Agile.
Questo è indubbiamente l’errore più comune che fanno le funzioni HR quando implementano una trasformazione Agile, ragionano all’interno del paradigma convenzionale per il quale l’approccio al cambiamento organizzativo inizia con il disegno del modello organizzativo. Questo non fa altro che creare strutture su strutture non solo inutili, ma perlopiù dannose aumentando esponenzialmente inefficienza ed inefficacia organizzativa.
Occorre comprendere che Agile è un modello operativo e che si implementa partendo dal valore per il cliente finale e facendo convergere tutte le attività che portano quel valore in un flusso il più rapido possibile. Questo non comporta soltanto che si costituiscano team multifunzionali responsabili end to end dell’intero processo, ma che con il tempo e attraverso l’analisi dei dati questi team continuino a cambiare e migliorare il processo, in una parola che lo faccia evolvere.
È il modello operativo che detta il modello organizzativo, l quale si configura sulle esigenze temporanee del modello operativo dove, per esempio, vengono costituiti dei ruoli che resteranno fino a quando sono funzionali al modello operativo. Per questo in agility organizzativa si parla di granularità dei ruoli.
La capacità di un’organizzazione di configurarsi come un network di team in cui flussi di informazioni, dati, risorse e strumenti vengono continuamente scambiati è il fattore critico di successo di una trasformazione Agile.
Le organizzazioni che lavorano secondo il convenzionale paradigma di predizione controllo, che presentano strutture gerarchiche caratterizzate da una suddivisione dipartimentale sono semplicemente troppo lente e incapaci di acquisire il mindset necessario a reinventare il proprio modello di business. Troppo lente in tutti i sensi, nelle operation, nei processi, nel prendere decisioni, nel cogliere le opportunità e riorganizzarsi intorno ad esse, nell’identificare dove si trova il valore e nell’innovare per cogliere questo valore.
Non si tratta di adottare una metodologia Agile, quello è semplicemente “fare Agile” senza esserlo. Si tratta di orientare il valore verso il cliente finale e di riconfigurare l’organizzazione in team multidisciplinari e auto-organizzati, che hanno la possibilità di prendere decisioni più rapidamente e soddisfare le esigenze dei clienti.
I team multidisciplinari HR sono anche più funzionali perché permettono di servire un range più ampio di parti del business, evitando così, di rimanere incollati al proprio ruolo prestabilito e alle solite relazioni.
In un organizzazione Agile i feedback sono costanti e in cicli molto brevi, sia i feedback che arrivano dai clienti attraverso i dati che rilevano la loro esperienza, sia quelli interni tra componenti del team e tra team differenti. Avere cicli di feedback rapidi e costanti è fondamentale per ottenere un’organizzazione adattiva.
L’approccio HR convenzionale strutturato a feedback top down, centralizzati e gerarchici è assolutamente controproducente in un’organizzazione Agile. Le performance appraisal, gli assessment, le valutazioni di competenze, i piani di miglioramento sono tutti cicli annuali che poco si adattano a delle strutture organizzative adattive.
La sperimentazione è una parte costitutiva della business agility e delle organizzazioni adattative. Attraverso la sperimentazione si possono verificare rapidamente le ipotesi attraverso feedback immediati e adattare prodotti, servizi, business model e interfacce utente rapidamente. Solo attraverso la sperimentazione continua e al sistematico apprendimento dagli errori si costruiscono learning organisation. Questo apprendimento costante non costituisce solo una caratteristica dell’agility organizzativa ma anche uno dei vantaggi competitivi che queste organizzazioni ottengono su quelle convenzionali e che permette loro di crescere più rapidamente.
L’approccio strategico classico, la pianificazione annuale, il project management waterfall sono modalità esecutive che pertengono al paradigma convenzionale e che si rivelano del tutto inadeguate per attuare la business agility.
Solo un cambiamento culturale all’interno dell’organizzazione può promuovere il cambiamento verso la business agility. Chi meglio della funzione HR dovrebbe farsi promotore di questo cambiamento? Ma come possono farsi promotrici del mindset agile se continuano ad adottare pratiche HR obsolete e controproducenti? E come possono costruire la loro credibilità in azienda se loro stessi non adottano modalità di lavoro Agile?
Se vuoi scoprire di più su Agile HR leggi: "HR Digital Transformation: una questione culturale"