La funzione HR sta sempre più assumendo un ruolo strategico e per questo si stanno diffondendo sempre più gli Agile HR. Cosa li differenzia dagli HR tradizionali?
Caratteristiche degli HR convenzionali
La funzione HR, nelle organizzazioni convenzionali, nasce storicamente all’interno del dipartimento di amministrazione con l’iniziale compito di elaborare le paghe, controllare gli orari di ingresso e uscita, valutare il rendimento dei lavoratori in accordo con la funziona di controllo di gestione. Nasce quindi come funzione di controllo.
Con il crescere della complessità organizzativa, il proliferare di ruoli, specializzazioni, dipartimenti e funzioni e le esigenze che ne emergono crescono anche le pratiche HR, così come le conosciamo oggi.
Le organizzazioni convenzionali basano i loro presupposti operativi sul paradigma di predizione e controllo, quindi anche le funzioni HR fondano i loro presupposti operativi sugli assunti e sulla metafora guida del paradigma di predizione e controllo. La metafora guida di questo paradigma è quella meccanicistica: l’organizzazione è una macchina. Le implicazioni di questa metafora sono che occorre qualcuno che guida la macchina (un leader), che tutti gli ingranaggi devono essere al posto giusto (la persona giusta al posto giusto), che ci sia un cruscotto di controllo (le persone vanno misurate e controllate). Inoltre il paradigma di predizione e controllo fonda i suoi presupposti su una serie di assunti, quali:
- la differenza la fanno le persone causa delle buone o cattive performance (da cui il sistema premiante),
- la segretezza delle informazioni distribuite in modalità discrezionale,
- la separazione tra chi prende le decisioni e chi le esegue (da cui la gerarchia, la catena di comando e l’elevata burocrazia procedurale e la reportistica) e così via.
Potete trovare a questo link Introduzione ad Agile la differenza tra assunti convenzionali e quelli dell’emergente paradigma di autonomia condivisa.
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Il paradigma emergente
Ma la complessità non è solo una prerogativa delle organizzazioni. Tutta la realtà è evidentemente complessa, sempre più complessa e pensare di poterla gestire con strumenti che appartenevano ad un epoca in cui era possibili fare previsioni e strategie a lungo termine basandosi su una certa stabilità è definitivamente tramontata. Ecco che dalla metà degli anni ’50 del '900 alcune organizzazioni iniziano delle sperimentazioni basandosi su un nuovo paradigma emergente quello di autonomia condivisa. Per autonomia condivisa si intende che ogni individuo è responsabile delle proprie decisioni e che, facendo parte di un network di persone sulle quali queste decisioni possono avere un impatto, le condivide e si fa consigliare prima di metterle in atto. Questo paradigma nasce per rispondere alla crescente complessità e alla rapida evoluzione tecnologica, senza precedenti.
Il paradigma di autonomia condivisa fonda i propri presupposti su alcuni principi chiave:
- la trasparenza radicale;
- la non coercizione (ovvero la partecipazione volontaria);
- la contribuzione (ognuno può portare il proprio contributo, da cui l’innovazione distribuita);
- l’autonomia decisionale (connessa all’impegno a portare a termine ciò che si è deciso volontariamente di fare);
- il fattore human-centric (le persone e il rispetto per le persone viene sopra ogni cosa);
- avere uno scopo chiaro e condiviso che dia la direzione a chiunque voglia contribuire, con il suo lavoro, all’evoluzione dell’organizzazione.
Chiaramente sono presupposti molto differenti da quelli del paradigma convenzionale di predizione e controllo e costituiscono un mindset che viene comunemente chiamato Agile. Sotto il cappello di Agile si collocano moltissimi strumenti, pratiche e metodologie (più di 100) e continueranno ad emergerne poiché ogni organizzazione con un mindset Agile troverà la propria strada e creerà continuamente nuove metodologie. Questo soprattutto perché a differenza del paradigma convenzionale che basa la propria operatività su un modello organizzativo che disegna ruoli, posizioni e modalità, Agile è un modello operativo che partendo dal cliente disegna le attività che portano valore al cliente e in base alle esigenze dà forma al modello organizzativo.
Perché Agile HR
Sempre più organizzazioni stanno approcciando Agile per rispondere alle mutate condizioni del contesto e diventare organizzazioni adattive, capaci di apprendere continuamente e di produrre innovazione costante. Chiaramente le funzioni HR qui giocano un ruolo cruciale o, perlomeno, dovrebbero, per due ordini di motivi:
- durante una trasformazione Agile le pratiche HR convenzionali diventano rapidamente controproducenti e minano la credibilità del processo di trasformazione.
- Proprio gli HR dovrebbero farsi promotori della trasformazione Agile a partire dalle loro modalità di lavoro e proponendo sperimentazioni di nuove pratiche HR Agile a sostegno del viaggio di trasformazione.
Conclusione
Se il mondo sta rapidamente cambiando e le organizzazioni hanno compreso che è opportuno comprendere questo cambiamento e mutare per garantirsi un futuro di crescita, è altresì opportuno che gli HR svolgano la funziona strategica per cui dovrebbero essere considerati e chiamati nelle organizzazioni. Per questo è importante che comprendano che cosa significa il mindset Agile, come si applica e quali sono le nuove pratiche HR Agile.
Se vuoi scoprire di più su Agile HR leggi: "5 fattori di successo chiave per un Agile HR"