Le organizzazioni che vogliono diventare Agile non devono necessariamente eliminare la figura del manager, ma hanno bisogno di leader che agiscono in maniera differente rispetto a come agiva il management de XX secolo.
Essere un leader Agile non è qualcosa che ha a che fare con l’utilizzo di una metodologia come Scrum o Kanban e certamente non significa avere la soluzione a tutti problemi.
Come si comporta un leader o manager all’interno di un’organizzazione Agile? Cosa cambia rispetto al ruolo convenzionale di controllo e gestione che i manager hanno sempre ricoperto?
Chi è e cosa significa leader
La parola leader e la sua azione leadership rientrano a pieno titolo tra i concetti controversi, ovvero quei concetti che mancano di specificità e sono vaghi abbastanza per permettere variazione sul tema, si possono cioè elaborare i dettagli in molti modi diversi. Parole come arte, democrazia, medicina, design, psicologia, verità, economia, scienza, storia, libertà etc., sono concetti essenzialmente controversi e soggetti a diverse interpretazioni, talvolta molto distanti tra di loro.
I sinonimi di leader non lasciano adito a troppi dubbi: chief, capo, comandante, duce, direttore, head, manager, ufficiale, sovrano, governante, presidente, boss, capitano, capotribù, conduttore, controllore, counsellor, dean, preside, dignitario, decano, eminenza, executive, precursore, generale, governatore, guida, luminare, notabilità, degno di nota, pacesetter, pilota, pioniere, precursore, rettore, capobanda, pastore, skipper, sovrintendente, superiore, influencer.
In letteratura organizzativa la definizione è tutt'altro che univoca, Bernard Bass nel suo libro, Handbook Of Leadership, elenca ben 11 significati di leadership: il leader come centro della dinamica di un gruppo, la leadership come personalità, quindi inerente alle caratteristiche carismatiche, la leadership come capacità di influenzare gli altri e di ottenere il consenso, definizione che risale agli anni ’50. La leadership come persuasione, come potere, come modalità per raggiungere i propri obiettivi trascinando gli altri, come fattore che emerge nelle dinamiche di gruppo, come ruolo, come avviamento di un’attività imprenditoriale. Anche i modelli di leadership prolificano almeno quanto i libri scritti sulla leadership.
“La leadership è l’arte, scienza o il dono per cui una persona è abilitata e privilegiata nel dirigere il pensiero, i piani e le azioni degli altri in maniera da ottenere e comandare la loro obbedienza, la loro fiducia, il loro rispetto e la loro leale cooperazione” in una parola la leadership per la Marina Militare statunitense consiste nel controllare le persone e dividerle in leader e follower. Questo approccio leader-follower ha come conseguenza che le performance di un’organizzazione sono strettamente connesse all’abilità del proprio leader.
Non darò più ordini, perché quando do un ordine voi lo eseguite. Se do un ordine sbagliato, moriremo tutti. - David Marguet (comandante del sommergibile atomico Santa Fe)
Il problema è che questo tipo di leadership è basata sulla personalità, che è così diventata la leva principale di formazione dei leader. Ma se da una parte gratifica i leader, dall’altra disabilita i follower con la conseguenza di creare e sviluppare disengagement, demotivazione e deresponsabilizzazione in modo sistematico.
La Leadership del XXI secolo
Il termine servant leadership viene coniato negli anni ’70 da Robert Greenleaf con il libro The Servant as a Leader. La concettualizzazione della servant leadership più significativa è legata allo sviluppo del Toyota Production System (TPS) in cui uno dei principi chiave è genchi genbutsu (genchi = posto, genbutsu = materiali e prodotti reali) che prevede di recarsi sul posto e vedere la situazione per comprenderla. Più comune è diventato il termine gemba, ovvero il luogo dove avvengo le operations.
Questo significa che il manager non risiede in un ufficio nei piani alti dove viene a conoscenza di ciò che accade attraverso dei numeri e dei report, ma si trova nel floor dove avvengono le operation per essere presente nel momento in cui un operativo avesse bisogno di aiuto. Poiché nelle organizzazioni agili le decisioni e il controllo sono spostate al livello operativo più basso e localizzato possibile, il manager si trova dove avviene il lavoro. Significa che essendo più esperti il loro compito è quello di intervenire a supporto degli operativi quando si trovano in difficoltà nel prendere una decisione per mancanza di competenze o preparazione.
La servant leadership prevede che il leader sia al servizio delle persone operative e che quando queste hanno bisogno possono ricorrere a loro per farsi supportare a prendere decisioni contestualizzate. Proprio questo atteggiamento predispone i leader ad avere una visione d’insieme rispetto a chi è focalizzato sulle attività operative e questo permette loro di vedere quando dei miglioramenti effettuati da un team possono essere consolidati e diventare un apprendimento condiviso.
La servant leadership è legata ad un’altro degli aspetti fondamentali del TPS, l’andon cord. Si tratta di una corda o di un pulsante che l’operativo può attivare per richiedere aiuto. L’andon fa parte del Visual Management System e il concetto dietro l’andon cord è quello di immettere la qualità all’interno della produzione dando la possibilità agli operativi di fermare l’isola di lavoro nel momento in cui trova un problema perché venga risolto sul posto e non scenda a valle. In questo caso il manager ha un tempo prestabilito per andare sulla postazione e vedere quale è il problema e aiutare l’operativo a risolverlo. Il manager avrà poi il compito di diffondere la soluzione affinché non capiti in altre parti dell’organizzazione o per evitare che una difettosità possa ripetersi in altre parti della produzione.
Manager al servizio degli operativi
Lo scopo dei livelli più alti del sistema è quello di servire lo scopo dei livelli più bassi. Si tratta di una gerarchia al contrario dove le operation, dove avvengono le cose, dove avviene l’azione, prevale e quindi chi ha maggiore preparazione, nel nostro caso i manager, sono al servizio degli operativi. Poiché il ruolo del manager nelle organizzazioni Lean Agile è quello di investire continuamente sulle persone e promuovere una cultura di miglioramento continuo, il loro compito è quello di preparare le persone ad applicare il pensiero sistemico e di risolvere i problemi per conto proprio applicando la propria creatività.
L’essenza di un’organizzazione Lean Agile è quella di “costruire le persone prima, poi costruire i prodotti/servizi” e di sfidare costantemente lo status quo per ottenere miglioramento continuo.
Questo approccio permette di costruire un ambiente dove persone ordinarie possono realizzare cose straordinarie. Occorre costruire un ambiente di apprendimento costante dove errori e fallimenti sono visti come opportunità di apprendimento e miglioramento, dove la sicurezza psicologica permette l’espressione delle persone, dove il rispetto permette l’ascolto delle opinioni di tutti, dove non prevale mai la condizione HiPPO (highly paid person's opinion), anzi dove le persone più pagate, i manager, coltivano e sviluppano la capacità di pensiero e la creatività dei propri collaboratori, dove non vi è timore di sfidare lo status quo per introdurre nuovi modi di fare le cose, dove la sperimentazione è un stato perpetuo e i cambiamenti vengono accolti.
Fonti
- Walter Bryce Gallie, Essentially Contested Concepts, 1956, Oxford UK
- https://www.thesaurus.com/browse/leader
- Robert Greenleaf, The Power of Servant-Leadership: Essays, 1998, USA
- Henry Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale, 1996, Il Mulino, Bologna