Quali strumenti utilizzare per applicare il Lean Thinking

    Indice

Quali strumenti utilizzare per applicare il Lean Thinking

Il sistema di produzione Toyota, da cui è nato il Lean Thinking, è stato realizzato grazie all’applicazione e all’evoluzione di alcuni principi e all’implementazioni di strumenti e pratiche a supporto del processo produttivo. Tutto ciò per perseguire l’eliminazione totale degli sprechi e delle disfunzioni e portare valore al cliente finale al miglior prezzo possibile e nel minor tempo possibile.

 

Lean Thinking in breve

Le origini del Lean Thinking risalgono al 1948 quando, ad opera di Taiichi Ohno e Eiji Toyoda, viene sviluppato, in quasi trent’anni di lavoro, quello che ha preso il nome di Toyota Production System (TPS) e che é alla base della Lean production e delle sue evoluzioni, Toyota Way, Lean Thinking, TQM, ToC, etc.

Approfondisci in questo articolo la storia del Lean Thinking dalla Toyota ad oggi.

Lean Thinking significa "pensiero snello” ed è una filosofia che si basa sul concetto di minimizzare gli sprechi sotto tutti gli aspetti dalle attività lavorative alla gestione di materiali e inventario, dalla movimentazione alla manutenzione, dalle relazioni interpersonali che si svolgono durante le riunioni alle relazioni con i fornitori. Tutto questo per massimizzare il valore. Va specificato che la filosofia non punta all'efficacia dei singoli reparti ma all'ottimizzazione dell'organizzazione nel suo insieme e la riduzione dei costi non fa parte del suo scopo ma è una diretta conseguenza della sua applicazione. 

Nel corso degli anni e mano a mano che effettuavano sperimentazioni per migliorare il processo produttivo, la Toyota ha ideato alcune pratiche e strumenti da cui ogni azienda può trarre ispirazione. Vediamo i 4 più famosi.

 

4 strumenti pratici

Cinque perché

È un metodo basato su un approccio interattivo per arrivare alla radice di un problema e consiste nel domandare il perché, ovvero la causa, di un problema fino a quando non si arriva all’origine del problema. Ogni risposta ad un perché fornisce la base della domanda successiva. Ad esempio:

  1. Perché vi è una macchia d’olio in terra?
    • perché la macchina perde olio
  1. Perché la macchina perde olio?
    • perché il manicotto è allentato
  1. Perché il manicotto è allentato?
    • perché si sono dimenticati di verificarlo
  1. Perché si sono dimenticati di verificarlo?
    • perché non è stato schedulato
  1. Perché non é stato schedulato
    • perché non era previsto in check list

Detta anche Root Cause Analysis serva per modificare il processo per fare in modo che il problema non si ripeta in nessuna altra parte dell’organizzazione. Ovviamente non tutti i problemi hanno una causa principale univoca. Il metodo non fornisce ulteriori linee guida e regole sulle domande da esplorare e fino a dove spingere la ricerca delle origini del problema. Questo significa che il risultato della sua applicazione dipende in larga misura dalla conoscenza e dalla persistenza delle persone coinvolte. Spesso occorre scoprire più cause alla radice, pertanto è opportuno ripetere il metodo ponendolo ogni volta in una sequenza diversa di domande.

Facendo un esempio pratico in Toyota la domanda ”Perché generiamo sprechi in sovrapproduzione?” ha originato la risposta “Perché non esistono sistemi che possano prevenire o eliminare la sovrapproduzione” e questa risposta ha portato all’ideazione del controllo visuale e del kanban.

 

Andon

Dal giapponese “lampada” questa metodo consiste nel visualizzare tutte le informazioni che riguardano la produzione in tempo reale su un pannello con l’obiettivo di informare gli operatori che si occupano di manutenzione, gestione o altro della presenza di problemi di qualità o di processo. È uno strumento di controllo visivo diretto sul processo produttivo, utilizzato per fermare la linea di produzione in caso di anomalia

Difetti, guasti, malfunzionamento di prodotti sono tutte informazioni precise che si posso tenere sotto controllo da questo pannello e consentono di aumentare controllo e qualità. Molto spesso sul pannello vengono indicati dati come il takt time (ritmo della produzione), i pezzi previsti e i pezzi effettivamente prodotti. È totalmente personalizzabile con le informazioni che l’organizzazione ritiene rilevanti. 

I dati riportati possono poi essere studiati e analizzati per il miglioramento dell’organizzazione o cambiamenti di processi produttivi dove si visualizzano sprechi.

Oltre al pannello visuale ogni postazione è dotata di uno strumento a disposizione dei lavoratori simile ad un semaforo con i colori verde, giallo e rosso. Quando tutto procede bene è accesa la luce verde, significa che la postazione è attiva, giallo nel caso di un impedimento risolvibile e rosso quando una lavoratore ha bisogno dell’intervento di un supervisore con maggiore esperienza per prendere decisioni.

 

Poka Yoke 

Deriva dal termine giapponese che significa “a prova di errore” o “evitare errori involontari” ed è un dispositivo che riesce ad impedire la realizzazione o l’assemblaggio di parti errate del prodotto o servizio di un’organizzazione identificando un difetto o un errore e fornendo un segnale visivo o simile. Questo metodo permette di capire se le condizioni per la realizzazione di un processo sono adeguate svolgendo una funzione investigativa ed eliminando i difetti il prima possibile. Il Poka Yoke inizia fin dalla progettazione di un prodotto e servizio domandandosi come si può disegnare qualcosa che prevede in fase di assemblaggio un unico modo intuitivo e visivo di mettere insieme due parti.

È una strategia di miglioramento continuo che offre un metodo per aumentare la qualità del valore fornito ai clienti. Il suo inventore Shigeo Shingo viene proprio dalla Toyota dove la cultura zero difetti era ben instaurata. Ha ideato un sistema di facile comprensione ed utilizzo per i lavoratori che eseguendo mansioni monotone possono commettere errori facilmente. 

Un esempio della sua applicazione si ha nelle auto con il cambio manuale dove una persona deve prima premere sul pedale della frizione e poi avviare il motore, altrimenti l’interblocco impedisce il movimento involontario dell’automobile. In questo modo, mediante ripetizione e abitudine, il comportamento del guidatore si adatta alle esigenze di utilizzo della macchina.

 

Kanban

La parola kanban nasce in Toyota e vuol dire “cartellino”, in quanto attraverso una gestione a vista di cartellini si evidenziava il consumo e quindi il fabbisogno di rifornimento di materiali alle fasi successive del processo. Questa metodologia consente di attuare una gestione pull dei materiali nel processo produttivo, per questo viene definito anche Pull System e permette di avere un punto di osservazione differente dal sistema convenzionale push. 

Grazie alla sua pratica si possono eliminare i tempi morti, contenere le scorte, semplificare le procedure, sviluppare la gestione a vista, ridurre al minimo il flusso, correggere i problemi risalendo a monte, lavorare per piccoli batch e raggiungere un elevato livello di qualità. 

Visivamente il Kanban Board è composto da una serie di colonne che rappresentano le fasi del processo e per ogni fase si stabilisce il numero massimo di cartellini che rappresentano gli ordini in una determinata stazione di lavorazione che può contenere, questo significa limitare il WIP, ovvero Work In Process, per non creare colli di bottiglia e conseguenti sprechi dovuti ai ritardi di consegna.

 

Questi sono solo alcuni degli strumenti che possono essere utilizzati da chi ha implementato, o sta valutando di farlo, il Lean Thinking e la produzione snella.

Trovi tutte le altre che abbiamo trovato come il Visual Management System, l’Ishigawa Diagram, lo Spaghetti Chart o il Value Stream Mapping nella Guida alle metodologie Agile.

 

Se sei interessato a leggere ulteriori articoli che trattano il Lean Thinking puoi cominciare da:

Pubblicato da Ilaria Biumi il

Ultimi articoli