Quali sono le 4 regole della Lean production

Quali sono le 4 regole della Lean production

La storia di Agile, del suo Mindset e delle metodologie inizia molto prima di chiamarsi Agile. La prima sperimentazione, che rientra a pieno titolo sotto il cappello di Agile con i suoi principi, valori e mindset, risale al 1948 quando, ad opera di Taiichi Ohno e Eiji Toyoda, viene sviluppato, in quasi trent’anni di lavoro, quello che ha preso il nome di Toyota Production System (TPS) e che é alla base della Lean production e delle sue evoluzioni. 

Il pensiero snello della Lean production

Lean significa letteralmente “snello” ed è una filosofia di pensiero che si basa sul concetto di minimizzazione degli sprechi sotto tutti gli aspetti, attività inutili, relazioni umane, relazioni con i fornitori, tecnologia e gestione di materiali e inventario, e la massimizzazione del valore. Non punta sull'efficacia dei singoli reparti ma sull'ottimizzazione dell'organizzazione nel suo insieme come sistema. Importante sottolineare che non è finalizzata alla riduzione dei costi, questo è una diretta conseguenza della sua applicazione. 

Le organizzazioni che adottano questo approccio e le sue molteplici metodologie sanno che la prevenzione degli sprechi è tanto importate quanto la loro eliminazione. Per approfondire l’elenco di sprechi in produzione e nei servizi che la Lean ha identificato leggi questo articolo.

L’approccio alla Lean production presuppone due attività fondamentali: 

  • la prima è la defi­ni­zione di un pro­cesso pro­dut­tivo standard, cioè la scrit­tura di una “regola” di pro­cesso, che spe­ci­fi­ca come si deve rea­liz­zare, con quali stru­menti, mac­chine, metodi, controlli e tempi di ese­cu­zione; 
  • e la seconda è la map­pa­tura dei pro­cessi per iden­ti­fi­care ed eli­mi­nare gli spre­chi cioè tutte le atti­vità che non aggiun­gono valore al prodotto.

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Le 4 regole fondamentali

La Lean production ha dimostrato nel tempo il suo vantaggio competitivo e continua ad essere preso a modello da molte aziende non solo nel settore manufacturing. TPS, secondo un celebre articolo di Steven Spear e H. Kent Bowen, è caratterizzato da 4 regole fondamentali che indicano le linee guida in cui vengono svolte le attività, le interazioni tra le persone, il flusso di prodotti e servizi e le modalità in cui le persone identificano e risolvono i problemi all’interno dei processi. Queste regole specificano con precisione come devono essere eseguite tutte le attività dall'installazione delle cinture di sicurezza alla riconfigurazione di un impianto di produzione. Le deviazioni da queste specifiche diventano immediatamente palesi e questo spinge le persone a rispondere alla deviazione attraverso la sperimentazione in tempo reale per sradicare i problemi nel proprio lavoro. Il risultato è una comunità di scienziati disciplinata, flessibile e creativa che avvicina costantemente Toyota alla sua missione: zero difetti.

Regola 1: come lavorano le persone

Tutto il lavoro è altamente specificato in termini di contenuto, sequenza, tempistica e risultati. Questo non significa che il processo sia intoccabile diventando una best practice. Al contrario, le specifiche consentono di identificare subito le deviazioni e di affrontarle sperimentando, accrescendo il miglioramento, introducendo l’innovazione e il miglioramento continuo. Un esempio, il sedile di una specifica auto richiede un numero specifico di attività eseguite in una sequenza specifica in un determinato tempo. Quindi se qualcuno che sta svolgendo il lavoro si trova ad eseguire l’attività 7 prima della dell’attività 3 vi è un problema che va corretto e una volta corretto si decide se modificare le specifiche dell’attività o se occorre riqualificare il lavoratore per evitare una ricorrenza.

L’apprendimento della prima regola avviene sul lavoro quando un nuovo candidato inizia il proprio lavoro. Mentre sta svolgendo il lavoro il supervisore/trainer gli fa queste quattro domande:

  • Come si fa a fare questo lavoro?
  • Come fai a sapere che stai facendo questo lavoro correttamente?
  • Come fai a sapere che il risultato è privo di difetti?
  • Cosa fai in caso di problemi?

Regola 2: come interagiscono le persone

Ogni connessione deve essere specifica e diretta, precisando in modo inequivocabile le persone coinvolte, la forma e la quantità dei beni e servizi da fornire, il modo in cui le richieste vengono fatte da ciascun cliente e il tempo previsto in cui le richieste verranno soddisfatte. Questa regola crea una relazione fornitore-cliente tra le persone specificando chi è responsabile di fornire precisi beni o servizi. In questo modo ogni lavoratore sa chi gli fornisce cosa e quando.

I lavoratori che riscontrano un problema chiedono immediatamente aiuto. Gli assistenti designati devono rispondere immediatamente e risolvere il problema entro il tempo ciclo, ovvero il tempo che si impiega a svolgere l’attività, solitamente espressa in minuti. 

Il mancato rispetto di queste specifiche indica la ricerca di potenziali cause, come ad esempio richieste non chiare da parte di colleghi o un assistente con sovraccarico, questo avvia un processo di identificazione delle cause con lo scopo di trovare soluzioni e di non nascondere il problema. Una volta identificata la soluzione si sperimenta e si decide se e come modificare il flusso.

Regola 3: come si costruisce la linea di produzione

Ogni prodotto e servizio scorre lungo un percorso semplice e specificato. Questo significa che beni e servizi non passano alla persona o macchina successiva disponibile ma ad una persona o macchina specifica. Se il sistema si inceppa occorre rivisitare il sistema nel suo insieme quindi comprendere che cosa ha impedito ad una persona o macchina di essere disponibile e riprogettare il flusso perché l’impedimento non si verifichi più.

Regola 4: come migliorare

Toyota non si aspetta che le persone  imparino rigorosamente dall'esperienza personale, quindi insegna esplicitamente alle persone come migliorare utilizzando un metodo scientifico. Per effettuare una sperimentazione e il conseguente cambiamento, viene richiesto alle persone di rendere esplicita la logica della loro ipotesi. 

Qualsiasi miglioramento di processi, interazioni tra lavoratori, macchine o percorso di flusso viene effettuata attraverso una sperimentazione al livello organizzativo più basso possibile. I lavoratori in prima linea apportano miglioramenti al proprio lavoro. I supervisori forniscono indicazioni e assistenza come insegnanti. Per spiegare come avviene il processo prendiamo l’esempio di un team che cercava di ridurre i tempi di attrezzaggio da 15 a 5 minuti, ma che dopo vari tentativi era arrivata a 7,5 minuti. Quando il supervisore li ha aiutati a capire il motivo per cui non avevano raggiunto il loro obiettivo, il team ha compreso che non avrebbe potuto testare l’ipotesi perché non era basata su un’ipotesi formale di tempi e attività ma semplicemente su un’ipotesi casuale e non scientificamente misurabile.

Condivisione di uno scopo comune

Alla base della Lean production vi è la condivisione di uno scopo comune, un senso comune di quale sarebbe il sistema di produzione ideale e questa visione condivisa motiva le persone a fare miglioramenti che vanno oltre a quelli che sarebbero necessari per soddisfare i bisogni attuali dei propri clienti, che in questo modo vengono anticipati. Questo concetto di ideale è talmente pervasivo e parte della cultura Toyota da costituirne il DNA. Questo ideale non è una nozione astratta ma una definizione concreta che si esplicita attraverso una serie di domande sull’output di persone, team e macchinari. Eccole:

  • È privo di difetti (ovvero, ha le caratteristiche e le prestazioni che il cliente si aspetta)?
  • Può essere consegnata una richiesta alla volta?
  • Può essere fornito su richiesta nella versione che viene richiesta?
  • Può essere consegnato immediatamente?
  • Può essere prodotto senza spreco di materiali, manodopera, energia o altre risorse?
  • Può essere prodotto in un ambiente di lavoro sicuro fisicamente, emotivamente e professionalmente per ogni dipendente?

La filosofia alla base della Lean production e le 4 regole fondamentali che abbiamo visto in questo articolo godono del supporto di alcuni strumenti, diventati famosi proprio grazie alla Toyota e a come li applica nei propri. Stabilimenti. Leggi quali sono gli strumenti che puoi utilizzare per applicare il Lean Thinking anche nella tua azienda.

Fonte: Decoding the DNA of the Toyota Production System by Steven Spear and H. Kent Bowen

Se vuoi scoprire come una variante di queste regole è applicata in Morning Star attraverso un sistema chiamato Colleague Letter of Understanding che rimpiazza le job description e i compiti con il commitment realizzando in pieno il self-management leggi l’articolo: Le regole del self-management in Morning Star

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Pubblicato da Ilaria Biumi il

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