Ci siamo chiesti quale fosse il ruolo degli HR in un contesto di trasformazione Agile. Abbiamo constatato che ci sono diverse ricerche sullo stato di Agile nel mondo ma non altrettante in Italia. Come Agile School abbiamo iniziato nel marzo 2018 e in questi due anni ci siamo accorti che la richiesta di trasformazione Agile arriva direttamente dalle linee operative e gli HR hanno un ruolo secondario nell’attivare la trasformazione Agile.
Ci siamo chiesti come mai e fino a che punto le risorse umane abbiano adottato un Mindset Agile?
Il contesto
L’agility, con le sue metodologie, in questi ultimi 20 anni, ha visto la maggior diffusione principalmente nel settore dello sviluppo software, ma sono ormai molti gli esempi di organizzazioni che si sono strutturate in modo Agile o che lo sono diventate.
Lo spostamento al modello operativo Agile si sta diffondendo velocemente per rispondere ai rapidi cambiamenti di mercato dove la competizione si è spostata dal competere con dei concorrenti allo stabilire una relazione unica con i propri clienti e fornire valore nel più breve tempo possibile anticipando i loro bisogni latenti.
Per fare questo occorre costruire organizzazioni basate su network di team focalizzati a portare quel valore. Ecco perché oggi si parla di Business Agility ed ecco perché l’Agility organizzativa non è solo auspicabile, è necessaria per rispondere al mutato contesto economico e sociale.
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La ricerca HR internazionale
Una recente ricerca The 1st State of Agile HR, da cui abbiamo tratto spunto per elaborare le domande delle interviste individuali, giunge a quattro conclusioni:
1) Le risorse umane devono padroneggiare la mentalità Agile
Secondo gli intervistati il requisito più importante affinché le risorse umane supportino adeguatamente la trasformazione verso un'organizzazione Agile è che le risorse umane devono padroneggiare la mentalità Agile. Tuttavia, la mentalità Agile non è ancora parte integrante della cultura attuale. Per avere più successo nella trasformazione Agile, le risorse umane devono prestare maggiore attenzione alla creazione di una mentalità Agile all'interno del proprio dipartimento e dell’organizzazione.
Source: 1st State of Agile HR 2020
2) Lo sviluppo della leadership è la sfida più importante, complessa e imprevedibile per le risorse umane
Vi è una forte incertezza sul ruolo dei leader nelle organizzazioni che vogliono diventare agili. Che tipo di leadership richiedono tali organizzazioni e come possono essere definite e rafforzate le qualità e le competenze che ne derivano?
Source: 1st State of Agile HR 2020
3) Le risorse umane sono spesso ai margini della trasformazione Agile dell’organizzazione
Le risorse umane non sono attivamente coinvolte nella trasformazione Agile nel 40% dei casi. Ciò significa che l'iniziativa viene presa altrove nell'organizzazione e che le risorse umane non hanno un ruolo chiave nel processo di cambiamento. Questo in contraddizione con il ruolo strategico a cui ambiscono. Un’opportunità che rischiano di perdere. Secondo la ricerca questo deriva dal fatto che più della metà dei dipartimenti HR non è impegnata in modi agili di pensare, lavorare e organizzare il dipartimento stesso e quindi sono un partner meno attraente nelle trasformazioni agili.
Source: 1st State of Agile HR 2020
4) Specifici processi HR vengono influenzati dal mindset Agile
I processi HR sono influenzati dal pensiero Agile quando vengono adottati uno o più di questi principi:
1. Mettere le persone al di sopra dei processi
2. Apprendimento in cicli brevi
3. Responsabilizzazione dei team
4. Stimolo alla sperimentazione
Le interviste individuali
Poiché crediamo che gli HR dovrebbero avere un ruolo strategico nella trasformazione Agile e diventare gli attori e promotori del mindset Agile abbiamo svolto alcune interviste individuali ad HR consapevoli del Mindset Agile e alcune organizzazioni che hanno già iniziato il processo di trasformazione Agile.
Ne sono emersi alcuni fattori interessanti:
Fattore culturale legato alla difficoltà di introdurre in azienda in modo diffuso un Mindset ed una cultura Agile, ma anche la difficoltà di reperire queste competenze dall’esterno.
Fattore legato ai sitemi di compensation e reward legati ai sistemi di performance appraisal che permangono prevalentemente tradizionali anche in quelle organizzazioni in cui la trasformazione Agile è iniziata da più di quattro anni. La modalità di valutazione e compensation convenzionale risulta totalmente inadeguata in un ambito di trasformazione Agile al punto di minarne la credibilità.
Conclusioni
Le organizzazioni che affrontano una trasformazione Agile e che mantengono le pratiche HR convenzionali minano rapidamente la credibilità della trasformazione, demotivano le persone che partecipano al processo di cambiamento e finiscono per compromettere il viaggio di trasformazione.
Gli HR hanno quindi una duplice responsabilità:
- da una parte diventare i referenti per la diffusione del mindset e della cultura Agile,
- dall’altra farsi promotori del cambiamento delle pratiche HR in termini Agile per non minare la credibilità della trasformazione.