L’ambiente organizzativo in cui un individuo è immerso è caratterizzato ed influenzato dalla cultura di quell’ambiente. Secondo Kurt Lewin autore della formula:
C = f (P x A)
il Comportamento di una persona è una funzione regolata da elementi interdipendenti che sono la Personalità dell’individuo e l’Ambiente che lo circonda. Questo significa a sua volta che non è possibile comprendere i comportamenti individuali se non in relazione all’ambiente che lo circonda e l’ambiente organizzativo in cui un individuo è immerso è caratterizzato in primo e sostanziale luogo dalla cultura di quell’ambiente.
Per cambiare comportamenti non è sufficiente cambiare la personalità dell’individuo, occorre cambiare l’ambiente che lo circonda e cambiare l’ambiente che lo circonda significa cambiarne la cultura.
Cos’è la cultura organizzativa
La cultura è cosa ci sta a cuore, che cosa crediamo sia vero e quali norme di comportamento adottiamo, come facciamo le cose. La cultura determina l’ambiente e l’ambiente è uno dei fattori chiave del comportamento delle persone.
La cultura organizzativa è l’espressione dei valori dell’organizzazione, valori taciti, non espressi chiaramente.
Come si cambia la cultura di un’organizzazione?
Pensare di cambiare una cultura organizzativa formando tutti o buona parte delle persone alla nuova cultura per poi applicarla è un’impresa titanica e perlopiù inefficace.
Sappiamo, infatti, che le persone apprendono cambiando il modo di fare le cose, misurandolo e consolidando il cambiamento, quindi lo rimettono in discussione e ricominciamo a pensare come farlo meglio.
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Cambiare i comportamenti delle persone
Il modo di cambiare la cultura non comincia nel cambiare come le persone pensano, ma come le persone si comportano, quello che fanno. L’approccio per cambiare cultura inizia chiedendosi che cosa vogliamo fare, in che modo vogliamo che le persone si comportino nell’organizzazione e tra di loro e quindi supportarle con la formazione per rinforzare i loro comportamenti.
Per introdurre una nuova cultura nell’organizzazione la formazione serve a poco, occorre agire sui comportamenti delle persone attraverso il cambiamento del loro modi di agire, ovvero sui processi. Se le persone praticano volontariamente nuovi comportamenti tutti i giorni, cambiano anche il loro modo di vedere le cose, il loro mindset. Le nuove abitudini si stabilizzano con il tempo e costituiscono la nuova cultura dell’organizzazione.
Questo approccio comporta il fatto di considerare valori, attitudini e principi come un fattore più rilevante delle competenze, il che ha guidato molte organizzazioni a considerare valori e attitudini come elementi di vitale importanza come criteri di assunzione e valutazione.
Nuovi comportamenti: un esempio
Per capire meglio come si cambia la cultura organizzativa facciamo un esempio.
Un’azienda vuole che i dipendenti fermino la linea di produzione ogni qualvolta trovano un problema, il che significa elevare la qualità de prodotto.
Per costruire la qualità durante il lavoro occorre:
- dare ai lavoratori l’autonomia e il potere di prendere decisioni sul posto di lavoro;
- dar loro lo strumento per farlo;
- dare loro il supporto nel prendere le decisioni, un responsabile, leader, supervisore o manager che sia, deve essere nello stabilimento dove avvengo le operation, ed andare dall’operatore che segnala il problema per aiutarlo a prendere la decisione;
- le persone devono essere coinvolte nel processo di miglioramento continuo, prendere decisioni condivise su cosa sperimentare per ottenere il miglioramento e devono avere la possibilità si sperimentarlo e di sbagliare per apprendere dagli errori, il che si chiama ownership, cioè la responsabilità delle proprie azioni verso gli altri e verso l’organizzazione.
Come possono gli individui essere sicuri che le loro decisioni prese autonomamente sono corrette? Come può l’organizzazione dare autonomia alle persone senza preoccuparsi di controllare ogni azione che fanno?
I comportamenti che mettono in atto le persone sono guidati da valori e principi.
Valori e principi
I valori sono quello in cui crediamo, sono i principi che ci guidano nel fare le nostre scelte. Se non riusciamo ad essere coerenti con i nostri valori ne risente notevolmente la qualità della nostra vita. Se siamo in grado di seguire i nostri valori potremo provare un senso di giustezza interiore, sapremo di aver fatto la cosa giusta.
Secondo Peter Drucker se i nostri valori non coincidono, o peggio sono in contrasto, con quelli dell’organizzazione per cui lavoriamo, non saremo mai in grado di impegnarci a fondo, non saremo in grado di produrre performance al nostro miglior livello e ci condanneremo ad una perenne frustrazione.
I valori sono i confini entro i quali l’organizzazione opererà nel perseguimento dei propri obiettivi e definiscono il tono delle operazioni quotidiane. Questi valori, detti anche core value, sono come una delle fondamenta di principio che reggono le operazioni aziendali insieme allo scopo, la missione e la visione. Sono così importanti nella cultura organizzativa che assumere persone i cui valori non sono coerenti con quelli dell’organizzazione diventa controproducente, un danno per l’organizzazione. Così molte organizzazioni Lean Agile hanno iniziato a definire i propri valori per avere dei chiari parametri sia durante la selezione che nella valutazione.
Ma come si definiscono i valori?
Questo è uno dei compiti più difficili. Si tratta di partire dalla domanda come vogliamo che agiscano le persone. Sono quindi una lista di valori agibili, possibilmente espressa in modo conciso, che dovrebbero essere finalizzati a catturare le priorità e lo spirito operativo dell'organizzazione. I valori fondamentali devono aiutare i dipendenti e i clienti a capire cosa è importante per l'azienda e a mettere in luce la cultura aziendale.
Principalmente i valori fungono da guida alle azioni interne, per cui è importante che siano espressi in termini di azioni per le persone che lavorano nell’organizzazione. Essendo condivisi e visibili servono anche per mostrare esternamente in cosa crede e come si comporta l’organizzazione.
Puoi vedere degli esempio di come vengono espressi i principi in un’azienda Agile sul sito di Toyota https://www.toyota.it/mondo-toyota/toyota-way
Ecco invece i principi che puoi leggere sul sito di Process.st® uno strumento di automazione di processi la cui visione è quella di essere la piattaforma di automazione del flusso di lavoro e di collaborazione no-code leader al mondo, nonché il più grande archivio al mondo di conoscenze di operation aziendali.
Un’altro esempio è Revolut che spiega i suoi core value attraverso dei video. https://www.revolut.com/our-culture/
In conclusione, abbiamo visto che il cambiamento della cultura organizzativa non inizia con la modifica del pensiero delle persone, ma con il cambiamento dei loro comportamenti. È fondamentale definire i valori e i principi che guideranno questi comportamenti. I valori non solo devono essere coerenti con l'azienda, ma devono anche tradursi in azioni tangibili. Questo processo richiede tempo e impegno, ma alla fine porterà l’organizzazione a nuovi e migliori risultati.
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