Le aziende che vogliono stare al passo con i tempi devono cambiare il proprio modo di lavorare, ormai obsoleto e troppo lento per rispondere ai cambiamenti repentini che oggi sono all’ordine del giorno.
Cambiare il proprio modo di lavorare implica la trasformazione dei propri processi e conseguentemente della propria struttura organizzativa.
Vista la necessità del cambiamento molte aziende stanno introducendo Agile all’interno della propria organizzazione. Infatti sono sempre di più le organizzazioni che vogliono diventare Agile ed entrare nella Business Agility, ovvero acquisire la capacità di riconfigurare rapidamente strategia, modelli di business, struttura, processi, competenze e tecnologie.
Ma quando si attua una trasformazione Agile, è necessario parallelamente cambiare le pratiche HR.
Perché? Lo vediamo tra poco.
Effetti controproducenti dell’approccio convenzionale alla compensazione
Nelle aziende convenzionali, ma anche in molte organizzazioni che stanno provando a trasformarsi in Agile, il sistema di compensazione, è per molti dipendenti un mistero. Non conoscono infatti i processi, i principi e i meccanismi dietro la determinazione dei salari e dei bonus.
Sebbene spesso non si conoscano i criteri e i principi alla base di un sistema di compensation aziendale tradizionale, quello che certamente sappiamo è che questi tipi di sistema sono basati molto sulla performance individuale e con vantaggi e bonus riservati solo ad una “elite”.
Inoltre nel modello convenzionale normalmente si verificano forti disparità tra i diversi livelli salariali, basti pensare a quelli di genere, ma anche dati dal fatto che il salario viene contrattato in sede di colloquio di selezione e quindi i negoziatori più abili riusciranno ad ottenere salari migliori dei loro colleghi a parità di competenze.
Oggi questo sistema adottato ancora dalla maggior parte delle organizzazioni risulta essere un forte impedimento per coloro che vogliono diventare Agile: una cultura orientata alla cooperazione e alla collaborazione tra persone e team.
Voler diventare Agile mantenendo le pratiche di compensation tradizionali è come invitare le persone ad agire e comportarsi secondo nuovi principi, valori e modalità collaborative e continuare a valutarle, incentivarle, retribuirle, promuoverle e spesso formarle secondo principi, valori e pratiche che sono del tutto incoerenti con il nuovo modello, con il risultato di compromettere la credibilità della trasformazione Agile ed instillare il dubbio che si tratti dell’ennesima moda manageriale che, come è arrivata, passerà.
Tra le diverse pratiche HR quelle appartenenti al sistema di compensation di un'organizzazione hanno un’importanza fondamentale: stabiliscono il quadro per la cooperazione e la collaborazione e la creazione di valore e quindi la costituzione della cultura aziendale.
La compensation ha un forte impatto sulla cultura di un'azienda: i comportamenti che la compensation premia diventano i comportamenti dominanti.
Questo, a sua volta, determina ciò che è importante per un'organizzazione, ciò che rappresenta e quali sono i suoi valori.
I sistemi di compensazione sono dunque sia un riflesso che un fattore di influenza di una cultura organizzativa.
E allora su cosa deve essere basato un sistema di compensation che vuole essere culturalmente Agile?
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Compensation aziendale Agile
La gestione e le pratiche Agile nel sistema di compensation, come negli altri step dell’Agile Employee Journey, differiscono totalmente rispetto a quelle messe in atto nel mondo convenzionale.
Vediamo di seguito i principi che sottendono questo sistema.
Secondo il New Pay Report 2021 le dimensioni per una compensation che sia adeguata con i tempi, con il futuro del lavoro e conseguentemente con Agile sono le seguenti:
1) Equità
Dalla ricerca è emerso che questo è il fattore centrale per i dipendenti (56,9%). L'equità dovrebbe essere intesa come giustizia percepita, non come mancanza di livelli di differenziazione salariale.
Oltre alla giustizia distributiva, la giustizia procedurale ha mostrato di essere particolarmente importante per i dipendenti. Dunque sono i processi affidabili e comprensibili ad essere richiesti dai dipendenti… e la giustizia viene percepita quando si riflette in processi uguali per tutti.
Ad esempio in alcune aziende Agile non c’è spazio alla negoziazione del proprio stipendio in sede di colloquio, ma viene fornito un configuratore sul sito mediante il quale puoi sapere in anticipo quale sarà il tuo stipendio se lavorerai presso quella organizzazione.
Le persone non sono necessariamente interessate all'uguaglianza, ma piuttosto alla parità di trattamento!
Un alto livello di partecipazione e processi di retribuzione trasparenti portano ad una maggiore equità percepita. Inoltre, un certo grado di trasparenza è necessario per rendere l'equità percepibile.
Se la differenziazione è ancora desiderata, processi affidabili e comprensibili sono ancora più importanti.
2) Permanent BETA
Rispetto ai sistemi di compensazione tradizionali, caratterizzati da processi rigidi, la compensazione in Agile è Beta permanente come succede in Buffer, azienda software in cui il sistema di compensation viene costantemente revisionato in base alle condizioni interne ed esterne e feedback dei dipendenti.
La compensation Agile, prevede, come nello spirito di un'organizzazione che apprende continuamente, che si rimuovano i meccanismi obsoleti o controproducenti dell'attuale sistema retributivo.
Questa dimensione è importantissima poiché le organizzazioni se vogliono davvero diventare fucine di innovazione e affidabilità, devono regolarmente adattare i sistemi, le strutture e i processi a questa sfida tra cui anche i sistemi di compensation.
Ecco alcune domande secondo il New Pay Report 2021 che possono aiutare ad analizzare lo status quo del proprio sistema di compensation:
- Cosa funziona bene?
- Dove c'è bisogno di cambiamento e di azione?
- Quali contraddizioni e aree di tensione sono evidenti?
- Quali sono i conflitti ricorrenti tra dipendenti e leader?
- Dove c'è bisogno di onorare la qualificazione e la comunicazione per quanto riguarda le procedure retributive?
3) Auto-responsabilità
In Agile i team e i singoli dipendenti operano in modo auto-organizzato e in alcune aziende Agile questo va a riflettersi anche sul sistema di compensazione.
Infatti sono gli stessi dipendenti che propongono il proprio salario che viene poi valutato tramite un sistema di peer control o tramite un consiglio salariale composta da colleghi.
Di fatto c’è una vera e propria auto-responsabilità salariale.
Questo accade perché i dipendenti sono perfettamente in grado di distinguere tra interessi personali e interessi aziendali.
Vista la capacità riflessiva dei dipendenti, in queste organizzazioni non esistono regole rigide, controlli e incentivi estrinseci personali, comuni nei sistemi di remunerazione tradizionali.
Detto questo, non in tutte le organizzazioni Agile accade questo, sia per una questione di scelta sia di maturità culturale, ma dipende anche dalle dimensioni dell’azienda, più è piccola più è facile che si verifichi.
4) Flessibilità
Le aziende Agile sono di natura flessibili e adattabili e questo si va a riflettere anche sullo stipendio e i benefit.
I dipendenti possono adattare le componenti della retribuzione a seconda della situazione di vita, dei bisogni o necessità.
Inoltre in molte aziende Agile non esistono policy riguardanti i giorni di vacanza, orari, luogo di lavoro o altri tipi di benefit, ma sono i dipendenti stessi che si mettono d’accordo su come organizzarsi.
5) Trasparenza
Un altro principio cardine di Agile che si va a riflettere sul sistema di compensazione è la trasparenza.
In due modi viene applicato questo principio: da una parte come anche abbiamo visto in precedenza, per garantire equità, è necessario rendere trasparente i processi salariali e le fasce salariali, dall’altra alcune aziende pubblicano i livelli salariali individuali di tutti i loro dipendenti internamente e spesso anche esternamente.
6) Partecipazione
Nelle organizzazioni Agile in cui le decisioni sono spostate a livello decentrato e dove la collaborazione viene al primo posto, gli Agile HR coinvolgono le persone attivamente nella costruzione di un sistema di compensation, attraverso una buona moderazione dei processi partecipativi e regole decisionali chiare e comprensibili, insieme alla competenza e alla trasparenza del sistema riguardanti la strategia generale e le risorse finanziarie.
La determinazione dei criteri della compensation, la ponderazione delle componenti e l'esecuzione delle procedure di retribuzione non è dunque più gestita esclusivamente dalla direzione, ma si sposta al centro dell’organizzazione.
7) We-thinking
Una buona parte delle componenti salariali in Agile, sono basate sulle prestazioni collettive (di team o aziendali). Una pratica comune nelle aziende Agile è quella di coinvolgere i dipendenti alla partecipazione collettiva agli utili.
Una avvertenza: quando si implementano i "we-bonus", tuttavia, l'importanza del feedback personale non dovrebbe essere trascurata. È qui che entrano in gioco gli aspetti non monetari: incentivi intangibili come la significatività del lavoro, il tempo libero o l'apprezzamento diventano altrettanto rilevanti.
Conclusione
Non tutte le aziende Agile hanno le stesse caratteristiche, anzi ognuna è caratterizzata da una propria cultura e da un proprio modello operativo.
Per questo motivo i principi della compensation Agile sopra indicati sono linee guida che assumeranno ognuna un peso diverso rispetto ad ogni singola organizzazione.
Per essere, però, efficace un sistema di compensation deve essere allineato alla propria cultura organizzativa.
In linea con il principio di Beta Permanente, il sistema di compensation deve essere sempre adattabile e aggiustato in modo incrementale rispetto ai cambiamenti organizzativi e ambientali.
Concludo lasciandoti alcune domande indicate dal New Pay Report 2021 che possono essere utili per determinare la necessità del cambiamento del sistema di compensation:
- Quanto sono soddisfatti i dipendenti dell'attuale sistema di compensation?
- Fino a che punto il sistema di retribuzione sostiene la sostenibilità dell'organizzazione? Quali aree di tensione si notano nell'organizzazione?
- Ci sono differenze nei dipartimenti o nei gruppi professionali?
- Qual è il focus della considerazione: individuale o di squadra?
- Quali aree di tensione danno attualmente origine al maggior potenziale di conflitto?