In questo periodo di grandi cambiamenti, molte organizzazioni stanno intraprendendo delle riorganizzazioni aziendali. Questo significa di fatto cambiare la struttura organizzativa.
Quali sono le ragioni per cui una organizzazione dovrebbe intraprendere questo percorso di cambiamento?
I motivi della riorganizzazione aziendale
Le ragioni per cui un’organizzazione potrebbe decidere di intraprendere un cambiamento strutturale sono numerose, eccone alcune:
- non raggiunge gli obiettivi prefissati;
- non riesce a soddisfare le richieste dei propri clienti;
- sta crescendo o si sta ridimensionando;
- si è fusa o ha acquisito un’altra organizzazione;
- i processi non sono efficienti;
- per cogliere nuove opportunità;
- il contesto esterno richiede un cambiamento;
- per mettere in pratica una nuova strategia aziendale.
Le aziende a volte identificano problemi o inefficienze all'interno di un solo reparto e per questo decidono di sottoporre il percorso di riorganizzazione solo ad un reparto. Il problema di questo approccio è che per natura un'azienda è fortemente interconnessa e quindi ciò che riguarda un reparto spesso coinvolge altri reparti.
Visti i rapidi cambiamenti di questi anni, possiamo dire che il cambiamento non è solo una scelta di una singola azienda, ma tutte le organizzazioni, prima o poi, devono intraprendere in qualche modo una riorganizzazione aziendale. Questo perché le strutture organizzative convenzionali difficilmente sono pronte a rispondere ai cambiamenti del contesto economico-sociale e rispondere rapidamente ai bisogni dei clienti, e i clienti sono il motivo per cui un’azienda esiste, non esiste azienda senza clienti.
Come si svolge normalmente una riorganizzazione aziendale?
L’approccio classico di riorganizzazione aziendale
La riorganizzazione aziendale classica prende spunto dal paradigma che è alla base delle strutture organizzative del XX secolo: il paradigma di predizione controllo.
Ecco alcuni degli assunti alla base di questo approccio organizzativo:
- i dipendenti hanno bisogno di essere controllati per svolgere bene il loro lavoro;
- separazione tra chi prende le decisioni e chi le esegue;
- assegnazione centralizzata di obiettivi, budget, strategia;
- la metafora dell’organizzazione è meccanicistica, ovvero l’organizzazione è una macchina;
- le organizzazioni sono centralizzate e gerarchiche dove l’organigramma stabilisce le posizioni organizzative e la catena di comando e le attività vengono designate attraverso le job description che descrivono responsabilità e attività.
Questi sono solo alcuni degli assunti alla base del paradigma convenzionale di predizione controllo.
Questa approccio organizzativo ha delle conseguenze:
- le organizzazioni convenzionali reagiscono ai cambiamenti esterni, non li anticipano.
- quando accade qualcosa nel mondo che le mette in una situazione critica ci mettono del tempo a riconoscerlo e a reagire.
- non sono abituate a migliorare quotidianamente i loro processi e quindi a rivederli costantemente e sistematicamente.
- i processi rimangono per lo più immutati per anni fino a quando diventano talmente disfunzionali da provocare danni.
- i modelli di business rimangono stabili per decenni e quando entrano in crisi le decisioni di cambiamento vengono prese dai vertici attraverso strategie lunghe e farraginose da implementare.
Quando occorre fare una riorganizzazione aziendale queste organizzazioni, per la rigidità strutturale che le caratterizza, predispongono piani di change management che richiedono grandi sforzi e tempi lunghi.
Infatti l’adattamento è tutto fuorché congeniale a queste organizzazioni che operano all’interno del paradigma di predizione e controllo.
A ciò si aggiunge che i programmi di change management hanno un successo scarsissimo e i compromessi sono tali da inficiare completamente qualsiasi risultato, come ci dicono le ricerche.
Il cambiamento viene imposto dall’alto e spesso vengono formati dei team centralizzati, responsabili del cambiamento organizzativo, che elaborano un piano e verificano le risorse necessarie; i componenti dei team vengono scelti in base alle competenze e valutate secondi i modelli di competenza e assessment di potenziale fatti precedentemente, quindi i team vengono costituiti allocando centralmente le risorse.
Spesso sono team già formati che semplicemente cambiano modalità operativa con la configurazione di nuovi ruoli e metodologie differenti, senza uscire dai loro dipartimenti.
Questi progetti gestiti top-down hanno scadenze, budget e coinvolgono un elevato numero di team e persone.
Purtroppo questo approccio che è il più diffuso tra le organizzazioni non porta i risultati sperati. Secondo uno studio di McKinsey il 70% delle trasformazioni aziendali falliscono.
Che cosa si può fare per migliorare questo insuccesso? C’è un approccio che può ribaltare questo risultato scadente?
Esiste e si chiama Agile. Si tratta di un paradigma organizzativo che più aziende stanno implementando e che sta sempre più sostituendo il paradigma convenzionale.
Scopri i vantaggi di questo approccio: leggi "I 5+1 vantaggi della riorganizzazione aziendale agile".