Esempio di un progetto Agile: Settore assicurativo

Questo articolo è dedicato ad un progetto agile che abbiamo seguito in una compagnia del settore assicurativo. Questo ti permetterà di comprendere che cosa significa fare un progetto Agile e che cosa comporta.

Contesto del caso di applicazione

L’organizzazione era già venuta in contatto con alcune metodologie Lean Agile applicate in diversi contesti, ma mai fino alla totale implementazione. Il fatto che avessero avuto un approccio a partire dalla metodologia non aveva permesso la diffusione del mindset Agile, per cui decidemmo di partire proprio dal mindset Agile.

Prima di iniziare con il workshop formativo rivolto a tutti coloro che in qualche modo sarebbe stati coinvolti nel progetto sia operativamente che come stakeholder e sponsor del progetto abbiamo fatto una serie di incontri preliminari per identificare il progetto e per comprendere chi avrebbe dovuto far parte del team. Questa è la fase in genere più delicata. La decisione fu quella di focalizzarsi sulla progettazione di un nuovo prodotto, che era un processo piuttosto lungo che richiedeva svariati mesi. L’obiettivo era ridurre il tempo di progettazione e rendere più adattivo l’approccio di progettazione.

Lo sviluppo dei nuovi prodotti fa capo al dipartimento di marketing che ne custodisce gelosamente metodi, creatività ed approcci.

Ho detto che questa è la fase più delicata perché si stratta di dimostrare all’organizzazione che occorre mettere insieme un team multifunzionale, che il solo team di marketing non basta poiché ha bisogno del lavoro di altre funzioni che sono in altri dipartimenti.

C’è un solo modo per dimostrarlo ed è quello di rendere visibile il flusso del lavoro che porta valore al cliente.

Con poche domande mirate è possibile mostrare che la costruzione del prodotto è ownership del marketing, ma per poterlo realizzare il marketing ha bisogno, della centrale rischi, del pricing, del underwriting, dell’ufficio legale, dell’ufficio liquidazione, dei tecnici del ICT, della comunicazione, del web dove avvengono una parte delle vendite, delle vendite che tengono le relazioni con le corporation che acquistano prodotti inseriti nei loro prodotti.

Ma era anche importante aggiungere il call center e l’ufficio reclami per avere il punto di vista del cliente.

Anche persone della funzione HR vollero partecipare per comprendere dal vivo l’approccio Agile e sono sempre i benvenuti poiché crediamo che debbano essere loro il motore della trasformazione Agile nelle organizzazioni.

Partimmo con il workshop formativo giusto qualche giorno prima di Natale. Fu un workshop allargato a cui parteciparono molte persone. 

Il periodo non era tra i più indicati per il fatto che quando si avvicinano delle vacanze le aziende sono sempre impegnate a chiudere attività che non possono rimandare.

Un’altra contingenza era dovuta all’annuncio da parte del headquarter di una riorganizzazione aziendale, il che non mette nella migliore predisposizione le persone che sentono il peso dell’incertezza sul loro futuro.

Le riorganizzazioni top down decise a livello centrale non solo hanno il difetto di non coinvolgere i diretti interessati, e meno che mai di chiedere la loro opinione, ma di non dare visibilità su ciò che accadrà gettando tutti in uno stato di incertezza e preoccupazione.

Questo fece sì che la gran parte di chi avrebbe preso operativamente parte al progetto partecipò al workshop e fece molte domande, i manager invece erano troppo occupati a comprendere quale sarebbe stata la loro sorte e quindi parteciparono in pochi e sporadicamante.

Non fu il periodo migliore per fare il workshop formativo, ma avevamo già speso i  mesi precedenti in discussioni e decisioni ed incontri e lo sponsor voleva partire con il nuovo anno con il progetto per non lasciare che  finisse nella solita routine. Con gennaio alla prima data possibile partimmo con il workshop operativo, un kick off per dare il via al progetto in cui si determinano lo scopo del progetto, gli obiettivi e si rende visibile il lavoro, ovvero si mappa e disegna il flusso del valore attraverso le sue attività.

Questo mette in grado a tutti i componenti del team di vedere e capire che cosa significa fare il lavoro insieme, al posto di vedere solo la parte che li riguarda nel chiuso dei loro dipartimenti. È qui che si comprende il senso di ciò che si fa, il contributo che si porta, a cosa serve e dove si instaurano i comportamenti collaborativi.

Dopo pochi incontri arrivò la pandemia e proseguimmo da remoto, il che apparve al team Agile piuttosto congeniale e non ha presentato particolari problemi, se non ogni tanto per difficoltà di connessione.

In partenza il prodotto scelto era di importanza relativa per attenuare i rischi.

In realtà poi con l’avvento della pandemia questo prodotto è divenuto di primaria importanza.

Questa sperimentazione ha portato ad ottimi risultati e a dei benefici, ma non è stato privo di difficoltà.

Vediamoli.

Risultato, benefici e difficoltà del progetto Agile

Il risultato della sperimentazione è stato sicuramente soddisfacente: il prodotto è stato sviluppato nei tempi previsti dal team multifunzionale.

Ma non solo… il prodotto, come detto in precedenza vista la sopraggiunta pandemia, è diventato un prodotto chiave e ha ottenuto NPS maggiore di qualsiasi prodotto precedente.

Ma cos’è questo NPS?

Con NPS si intende Net Promoter Score che è una metrica incentrata sul cliente che misura il grado di soddisfazione del cliente rispetto ad un prodotto o servizio.

In particolare, per raccogliere i dati di questa metrica viene posta una domanda ai clienti dopo l’esperienza, acquisto, servizio: Utilizzando un valore da 0 a 10, con quanta probabilità consigliereste il prodotto / servizio ad amici o parenti?

Le risposte vanno da 1 a 10 e in base al valore assegnato dai clienti, è possibile ricavare tre categorie:

• Da 0 a 6: Detrattori. Non solo questi clienti non raccomanderanno l’azienda, ma potrebbero anche sconsigliare i suoi servizi ad amici e conoscenti.
• Da 7 a 8: Passivi. Questi clienti, pur non avendo particolari reclami sui prodotti o sul servizio usufruito, non raccomanderebbero l’azienda.
• Da 9 a 10: Promotori. I clienti in questo gruppo sono quelli più soddisfatti e più propensi a consigliare l’azienda alla propria cerchia di conoscenti.

Oltre a questi risultati, l’azienda assicurativa dal progetto Agile ha avuto altri benefici tra cui:

1) Ambiente sicuro di sperimentazione e apprendimento dagli errori;

2) Minor tempo di sviluppo del prodotto e maggiore flessibilità

3) orientamento verso le metriche di outcome

Altri tre benefici sono stati riscontrati dagli stessi dipendenti che hanno preso parte a questo progetto Agile:

1. la vera applicazione di un principio di cui si sente spesso parlare, ma che si applica poco e che è invece alla base dell’Agile: il focus sui bisogni del cliente. Infatti all’inizio del progetto pilota il team attorno ad un tavolo ha lavorato per creare uno stato di consapevolezza e condivisione di che cosa fosse il valore per il cliente finale e grazie alla composizione del team interfunzionale, per la prima volta, i membri delle diversi funzioni hanno potuto condividere le proprie expertise e le proprie competenze ed esprimere, ognuna con uno sguardo differente, la loro visione del cliente finale, oltre a confrontarsi su come portare e migliorare il valore da consegnare al cliente finale e quali metriche fosse importante tracciare. Grazie al confronto, fin dai primi momenti di ideazione del prodotto tra le varie funzioni, si è potuto definire un obiettivo, una visione comune che ha permesso di ridurre il tempo di sviluppo prodotto.
2. Il team ha compreso che un prodotto / servizio Agile non è mai finito e che viene continuamente modificato in base ai feedback dei clienti. Qui sono entrati in gioco le sperimentazioni di vendita tramite il web e il call center che interagiva con i clienti ed è stato possibile portare modifiche sul prodotto in tempo reale. Questo ha fatto emergere la consapevolezza che in realtà la compagnia è seduta su una grande quantità di dati relativa ai loro clienti che però sono disgregati tra i vari dipartimenti e letti in ottica di output.
3. Un altro beneficio, visto dal punto di vista degli HR, è stata la forte partecipazione, collaborazione e coesione tra le persone durante il progetto Agile. Sono stati proprio gli HR che hanno notato che il team, che si era costituito su base volontaria, era composto da persone che avevano grandi differenze in termini di anzianità aziendale (da 3 mesi a 30 anni) e che sedevano insieme tre generazioni (X generation, baby boomers, millennials) senza i tipici dissapori e conflitti che di solito si generano.

Visti i benefici di certo non si può dire che siano mancate le difficoltà.

La principale difficoltà affrontata dall’azienda durante il progetto Agile, non è nulla di atipico, anzi: per il team il cambio di mindset ha richiesto tempo all’inizio del progetto.

Questo è normale quando si passa da un’organizzazione convenzionale ad una nuova logica come quella Agile. La questione culturale è sempre stata indicata dalle aziende come una delle maggiori difficoltà da superare. Soprattutto alcuni manager che non avevano partecipato all’inizio al workshop formativo non avevano pienamente compreso il senso dell’autonomia del team e il loro intervento creò nel team dei momenti di malcontento, situazione che non mancarono di sottolineare durante la presentazione al leadership team dopo la retrospettiva finale.

Conclusione

Grazie a questa sperimentazione l’azienda ha potuto valorizzare e responsabilizzare le persone coinvolte nel team e che hanno dimostrato l’efficacia del team. Questa sperimentazione ha permesso di comprendere alcuni aspetti legati alla cultura della sperimentazione, dell’innovazione e l’importanza della relazione con il cliente.

In conclusione possiamo dire di aver aiutato questa azienda a:

1. Avviare un progetto Agile per la creazione di un nuovo prodotto.
2. Formare Agile Coach interni in grado di contribuire all’adozione del Mindset Agile di più persone.
3. Comprendere che i molti dati sui clienti di cui sono in possesso sono una fonte preziosa da cui partire per sperimentare e migliorare i propri servizi e prodotti.
4. Creare team affiatati con membri provenienti da diversi dipartimenti senza che la differenza di anzianità aziendale o di generazione avesse alcun peso.
5. Constatare i risultati che porta Agile 

Grazie ai benefici e risultati ottenuti, la sperimentazione è andata avanti.

È partito un nuovo progetto di miglioramento degli NPS relativi alla customer journey di uno specifico servizio.

Il team ha già svolto la formazione al mindset Agile e sta lavorando in autonomia facilitato dagli Agile Coach interni e supervisionato da un Agile Coach di Agile School.

Grazie alla lezione appresa nella sperimentazione precedente, il management è stato maggiormente coinvolto fin dall’inizio per ottenere la sponsorship e comprendere il senso di autonomia che un team Agile deve avere.

Se anche tu sei interessato a svolgere un progetto Agile in azienda contattaci.